冬天來了，很多企業正遭遇著各種不同的困難。面對全球的經濟，面對這個寒冷的冬天，作為企業，逆境之中將面臨3種選擇：糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的經營、而優秀的公司則因此在變革中成長和壯大。一個企業如果能比別的企業在以往的成本中挖取更多的利潤，能向管理要更多的效益——那他就一定會成為優秀的企業!
自從20世紀70年代美國企業引入管理體系之后，人們對它的爭議從來都不曾停止過。
鼓吹派以管理大師德魯克為代表，在其代表著作《管理實踐》中提出了至理名言“評估，否則放棄”，強調了績效評估在企業的重要性；而反對派的代表當數戴明，在其名著《質量管理》中則猛烈抨擊了績效，列舉多項績效考核的“罪狀”，認為績效考核有可能使我們的員工誤入歧途，使管理偏離方向。
誠然，在整個企業界，特別是在管理基礎比較薄弱的國內民營企業，對績效管理推行和實施的現狀并不容樂觀，試想一下，企業花費大量的資金和精力所建立的績效考核系統，不但難于實現其經營目標，而最后還引起了企業內部各種矛盾的總爆發，這對于本已經有些焦頭爛額的企業，再去承認自己曾努力推動的績效考核管理的失敗，是一個讓人不愿承認、也難以承受的殘酷現實。
那么，既然績效管理在具體實施中有這樣那樣的問題，為什么絕大多數企業還采用它呢？
除了有大量優秀的企業推行了成功的績效管理為樣板，證明了績效管理對于企業的重要性之外，績效管理自身也處于不斷地自我完善、自我更新的狀態中，從目前及可見的將來，績效管理將出現下面的發展趨勢。
·戰略性績效管理
經過近二十年來的培育，大多數企業認識到績效管理對于企業發展的重要性，們現在也認識到績效管理是戰略管理的一個非常重要的有機組成部分，因而企業已經把績效管理提升了戰略的高度。戰略性績效管理有助于企業不斷改善和提高企業的績效，實施企業的戰略規劃與經營目標，是企業能否從平庸到優秀和卓越跨越的分水嶺。
·階段性績效管理
企業經濟形態在一生中主要呈現出五種形式，即創業期、成長期、成熟期、衰退期與振興期。不同的發展階段，企業對績效考核的需求不同，考核的重點和方法一定不能一樣，如在創業期強調個人績效并沒有問題，而一旦到了成熟期，企業的考核還如此“一絲不茍”地一板一眼地按照教科書的做法來推行，就很可能不利于企業轉型和發現新領域，麻煩肯定一如索尼。
例如，一家正處于快速成長期的A企業，由于員工人數較少，人員構成簡單，員工所在崗位的工作職責劃分不是十分清晰，而親情文化居于主導地位。在這種情況下，設計一套在保證評價的全面性的基礎之上，以公司領導層直接評價，定性指標多于定量指標的考核體系更符合該企業的發展需要。
·改良的績效管理
在實際的工作中，很多企業使用的也都是改良了的績效管理。比如聯想集團的績效管理就“有點亂”，不同的團體、不同的項目都有不同的考評體系，縱橫交叉、眼花繚亂，但聯想的經理衛弘高興地叫它們“個性化績效管理”。NEC也在員工的考核過程中加入一定的定性指標，甚至也在管理中加入大量因人設崗的做法，盡量不把員工的工作局限在某個固定的框架內，給員工一個寬松的成長空間。