最近，我們想開發一個區域市場。我到這個市去，負責人拿出他們制定的市場拓展方案。我看了一遍，覺得這個方案不是很實際。為什么呢？因為這個方案里面缺乏一些基本的市場數據和信息：整個市場的容量是多少，的趨勢將會如何？市場前三位的競品名稱、價位、各自的市場占有率，競品進入目標市場時間的長短，營銷主體，營銷策略是什么？等等，這些問題都沒有具體、清晰的回答。如果我們現在進去，我們要怎么去做，措施當然也不具體。當我問起這些情況的時候，該負責人的回答也模棱兩可。
一位同事對此很不滿意。比較嚴厲地要求這位負責人在一天之內完善方案。可想而知，這位負責人雖然接受了批評，但態度并不是內心自發的，接受是被動的，或者說不十分情愿的。當然其他幾位負責人對此的看法也不一致，贊成和反對的都有。
那么，我們到底應該如何對待這類現象呢？這實際上是如何為不同的員工設置工作標準的問題。
在我看來，員工不會做一些領導安排的事情，是正常的。員工不會做，那怎么辦？這是領導需要去思考和解決的問題。
這個時候很多管理者的第一反應就是對下屬作出狠狠的批評。批評不無道理,不過我篤信“沒有無能的兵，只有無能的將”，下屬做的方案和管理者心中的標準不一樣的時候，最有可能的原因就是管理者的指導缺位造成的。
企業在不同的發展階段對員工可能會有不同的需求，而同樣的需求在不同時期的程度又不一樣，這是一個不斷變化的動態需求；同時員工的能力也是在動態變化的，有些優秀員工的能力可能一直在提升，隨著企業的發展在升任新的崗位或者面對新的市場的時候，相比新的要求，曾經優秀的員工可能會變得不再那么優秀，這時候，員工最需要的是管理者的指導。
一些優秀員工在升任新的崗位或者面對新的市場的時候，可能會有一個“摸著石頭過河”的探索階段。一定不能讓他們自己去探索，而要由管理者主導進行探索。所謂領導，就是既要“領”，又要“導”。既“領”又“導”是管理者的職責。領導不僅要給員工以方向，還要給具體的、可操作的辦法。并且，其衡量標準是動態的。開始可以低一些，然后加以。隨著員工能力的不斷上升，為其設置合理的動態標準，隨著員工能力的成長，要不斷的提升標準。
所以當有區域銷量出現不盡如人意情況時，我通常會對下屬說：銷量下降，第一個是我的責任。因為我有很多事，沒有給你們一個明確的指導。
管理者要做的事情就是“做正確的事情，讓員工正確的做事情”。“做正確的事”告訴你努力方向，“正確地做事”告訴你行動方法�！胺较颉睕Q定如何走，“方法”決定怎么走。所以我們要給員工方法，給他們方向和目標，我認為一個管理者一定要這么做。管理者應該每天都盡力把正確的事情做到絕對正確，才能保證讓下屬正確的做事。做不到這一步的管理者只能算是一個投機的管理者。投機性的企業做不長，投機的領導也做不長。
所以對該下屬說完“責任在我”之后，我同時又提出把分公司所有優秀的員工全部叫到一起，大家一起商量對策。我對他們說：“今天找不出解決問題的辦法誰都不能走”。后來會開到6點，在大家的討論中，終于找到了答案，第二天那個區域的銷量就上去了。