薪酬管理是企業管理的源動力，有了財力支撐方可確保“人才濟濟”。以下是yjbys小編整理的薪酬管理常見的7個誤區，和大家一起分享。
1、薪酬策略與企業戰略未能有機結合
公司為何招人很難?為何招聘到合適的人更難?為何留不住優秀人才?首先排除一些管理風格、公司品牌、文化等因素，對于人才吸引與保留無非是兩個層面的激勵與亮點：一是精神激勵，二是物質激勵。從管理的常態中總結與市場相關數據調查發現，目前處于物質激勵的人才還是占絕大多數，因為人都屬于經濟人，是利益驅動體。當企業知道員工的真實需求時，在制定薪酬策略時一定要結合兩個方面的考慮：一是企業戰略，二是市場薪酬水平，二者缺一不可。
企業戰略可以幫助公司確定未來的發展方向與前途，在企業發展的過程中，人才的定位與標準也將隨之修正與調整。市場薪酬水平則直接說明，公司的支付水平處在什么樣的階段?與行業相比、與市場相比，公司差距在哪里?對于一些重要、核心的崗位，公司將采取哪一種策略薪酬?a低于市場工資、b與市場工資持平、c超越市場工資并領先于市場工資水平。因此，公司戰略將會直接影響到薪酬策略的制定與預算的整合。
策略與戰略相同，每次的薪酬調整，不可能讓所有員工都滿意，至少有一小部分員工不滿意、甚至抱怨，這些現象的發生，無須大驚小怪。既然是戰略、策略，就一定有所重點、有所突出。所以，與其讓所有人不滿意，不如讓關鍵核心的崗位與人才先滿意，留住企業的核心人才，發展可晉升的人才，這樣才能讓年度薪酬調整盡可能的不會造成嚴重震蕩，以免優秀的人才流失。
每逢年未，人力資源管理者甚至企業CEO一談到年度調薪的事，既高興又擔憂。高興的是又能加薪了，擔憂的是薪酬不調還好，一調則普遍聽到怨聲載道，人力資源管理者被罵不是人，老板被罵的更不是人，原因何在?關鍵原因就是事前企業未考慮制定與未來戰略、企業發展的階段性、經營的產品與業務特點等因素相吻合、相匹配的薪酬策略，所以最終也就失去了薪酬激勵的意義與作用，反而造成好心做壞事的局面。
2、次次調薪總是“神神秘秘”，公開透明度不夠。
相信絕大多數企業在進行薪酬管理時，一定將其列入保密管理行列，嚴禁員工傳播、打聽、議論有關公司薪酬結構、職級工資標準，年度調薪幅度等等。但事實上，公司薪酬真的保密了嗎?員工之間真的不議論、不打聽嗎?也許沒有人能給出一個肯定的答案，有十足底氣的回答者應該寥寥無幾。這就充分說明一個問題：大家都知道這是一個形式問題、表面問題，為何企業還要死死的保密到底，永不公開?
在年度調薪時，總能看到各個業務部門與分管領導“神神秘秘”在計算每一個員工應該加多少工資，而員工卻不知道什么時候該調薪?調薪的標準和依據是什么?哪些人應該調薪?調薪原則與條件又是什么?直接受益的人不清楚，反而造成員工之間私下里不正常的打聽、議論。長此以往，企業卻形成了一個怪現象，這就是惡性循環，不公開的公開討論，這種氛圍對優秀員工而言卻是嚴重的傷害。
企業不妨從另一個角度來看待員工調薪，公開、透明未必是一件壞事，公開透明意味著相對的公平、合理、平衡。企業要告訴員工企業為員工統一調薪的時間，讓員工有一個期盼。企業除了公開調薪的黃金時間，還要明確告知員工，公司調薪的范圍是什么?依據標準由何而來?不同的級別所調整的比例是多少?這樣的公開透明有利于形成一個良性競爭的、多一份理解，少一些抱怨與不公開的公開議論。同時，員工可以集中精力去努力工作，放棄一些惡性的行為與舉止。正所謂，公開透明度就等于企業管理的美譽度。任何事情不要總是看到消極的一面，作為企業領導與相關管理者更應該看到積極、正向的一面。
3、薪酬預算定位不清，職級區分不明顯，害怕超出企業承受力，缺乏計算工具支撐。
領導常說的一句話：“不怕給員工加工資，就怕加的幅度與預算很難控制，最后超出企業的預期。”這樣的擔心不無道理，因為企業在制定薪酬調整方案時，往往不知以什么標準來預測。在這里有幾種建議，供大家參考：
以公司的年度銷售增長額或凈利潤中提取相應的點數作為調薪預算標準;
以市場薪酬水平作為參考，計算公司預增加的薪酬總額、特別差距部分;
根據當年的GDP增長比例作為參考，計算調薪總額;
以當年最低工資上調幅度與各類保險基數上漲比例預測增加薪酬總額;
以公司人員晉升、離職比例、預增加招聘崗位與相對應的人數作為增加薪酬總額預測標準等。
調薪一定與職級、崗位、能力相掛鉤，按不同的崗位與級別設置不同的調薪比例比較合理，畢竟所管理與承擔的風險程度不同，貢獻價值大小有差異。企業千萬不可將所有員工一刀切，僅僅制定一個比例。調薪應該顯示出差異化，全部激勵就等于沒有激勵。
企業高層與人力資源管理者最擔心在薪酬調整過程中，預算難以控制，可能會超出初期底線。面對這種情況，企業不能光靠人工進行核算、應該建立一個計算模型，利用函數公式或數學軟件來進行調整，最后由人力資源部門進行核對。在建立模型過程中，首先要確定幾個系數，比如：績效系數、入公司時間系數、調薪比例系數、本次調薪總額等。根據這些計算條件，結合工具模型進行有效調整，最終的益處在于：一、控制薪酬總額;二、提高效率;三、減少人為因素。所以，薪酬調整工作不僅是一個管理工作，更是一個技術工作，同樣也是品質與責任工作。
4、“老總”的標準就是絕對標準，缺乏績效管理杠桿的平衡。
與民營企業相比，這種情況在外資企業中相對更完善一點。在民企中這種現象尤為突出，親戚裙帶關系、酒肉關系、同學關系、日常麻友等。企業在初期，可能還是偏重看業績、看發展。等企業發展穩定了，情況也就有所變化了，與“老總”走的近、關系好，次次調薪時總比別人有優勢，這時老總考慮的不是業績如何增長，而是更看重穩定性。所以，沒有絕對的好與壞之分，問題在于這種現象是否可以支撐企業的長遠發展。
曾有相關市場數據統計分析，中國民企的壽命一般在5-8年左右，這個數據充分說明一個現象：除了產品沒有競爭力、質量不達標外，不難發現，最終是用人出了問題，管理機制出了問題，缺少對績效管理的認識。正是因為這些原因，才導致外企很多職業經理人不愿意到民企工作。
很多民企存在一言堂管理的現象，這也是很多人力資源管理者甚至相關業務部門管理者所遇到的頭痛問題，什么是人才?什么是工作表現好、績效優異?老總說你是人才，你就是人才，說你績效好，你就是績效好。所以在每次的薪酬調整中，缺乏了公平性，員工理所當然不能接受。公司反而認為企業花了錢，員工卻不認賬。究其原因在于調整薪酬的需求點與評估重點沒有做到位，沒有以績效產出、崗位勝任能力為基準。多了一份主觀，少了一些科學與實際。
5、調薪的宣傳力度、面談機制不夠，員工滿意度不高。
身邊常常發生這樣的現象，某某員工說：“今年我們公司又加工資了，是這個月加的，還是上個月加的?不是很清楚，沒有領導與我說呀!”“這工資好像多了幾百元。為什么只加幾百元呀?其他公司加的工資幅度可大了。”諸如此類的現象一定不少見，企業如果叫冤，沒人買帳，原因何在?從管理學的角度分析，既然是公司花錢，為什么不先造勢，后而做事呢?
企業要通過相關的會議宣傳，組織直線部門的經理進行共同討論與培訓，讓更多的管理者參與進來，聽取他們的意見，積極地修改調薪原則與條件。除此之外，還要告訴所有管理者，企業處在什么樣發展狀況，以什么標準來調整薪酬。有很多的管理者也許不能理解與接受，調薪為什么要讓直線部門領導參與，這不是泄露秘密了嗎?恰恰相反，從另一個角度分析，企業讓直線部門經理參與、修改、培訓，假設你就是其中的一分子，你有如何感想?一定認為企業重視你，認為你很重要。這也就是恰恰利用了管理學中的同理心，得到中層管理者的認同與支持，企業還怕員工不滿意嗎?對于很多企業而言，可能之前只有企業老總與人力資源管理者對眾多員工進行解釋。但是，通過有效的溝通、培訓、認同，有一大批管理者將與企業老總及人力資源管理者站在同一個戰壕里。因此，管理者要學會善于運用團隊的力量，正所謂四兩拔千斤!
無論員工是否能夠得到企業加薪的機會，作為管理者都應與員工進行面談與交流。面談與交流要以企業的實際運營情況、此次加薪的一些條件與原則為基石，以員工本人的績效表現是否符合標準為依據等。溝通就是要真實有效，勿讓員工胡亂猜測。盡管一些員工有意見、有想法、有抱怨，但不至于影響到大部分員工的情緒。因此，必要的事前準備與事中面談，才能取得較好的結果。
6、薪酬結構標準化而非合理化，缺乏科學化支撐。
一談到標準化，相信有很多管理者會說，管理就是要標準化，沒有標準如何進行管理?此話乍聽，似乎很有道理，但仔細斟酌，標準化也只是在某些特定的情況之下可以施行，并非所有的情況都適用。
標準化與合理化差異很大，薪酬管理書本里的薪酬結構包括：基本工資、績效工資、崗位津貼、全勤獎、提成、分紅等等。這些全是具體的標準，但這些標準的結構中如何進行細分，如何劃分權重與比例?舉例說明：銷售部經理小張月工資為15,000元，其工資構成為：基本工資2,000元，崗位津貼500元，提成為12,500元。這樣的結構非常標準，但這樣的權重與比例是否合理?如果將這種工資與人選面談，公司能招聘合適的人才嗎?即使招到人，如果公司與員工簽訂合同只會約定基本工資+崗位津貼，而提成則只字不提，員工會安心工作嗎?
因此，標準的東西未必合理，但合理的規定一定非常標準。企業在薪酬結構設計中，要充分考慮管理崗位責任的大小、業務的特點，進行區別對待。不管是五五開、四六開、三七、二八開，首先要把崗位分析放在首位，要想謀發展，務必讓員工先活下來，有了安全保障，企業方可實現發展的可能性。
要想設計一個完善的薪酬結構，必須要深刻理解薪酬的保障因素與激勵因素，二者缺一不可。所以作為企業管理者及人力資源管理者，一定要根據自己所處公司的特點量身定制，其他公司的方案雖然可以借鑒，但適合自己公司管理才是最好的。盲目的設計與閉門造車，只會帶來管理上更大的成本與代價。
7、離職加薪遠大于在職調薪的趨勢
在日常管理中，許多企業時常會遇見一些技術人員或管理人員離職，管理者會立即想到加薪留人，找員工溝通，承諾兌現。其實，員工要真的決定離職，即使加薪也留不住，人心涼，想再溫熱談何容易!但是，也不排除有些員工希望通過離職手段讓公司為自己加薪。
所謂“凡事預則立，不預則廢”，任何情況的發生不在于事后如何處理，而在于事前如何預防與控制。一個薪酬管理體系不僅是公司高層與人力資源管理者的工作，更是所有管理者的工作，因為薪酬管理是企業管理的源動力。根據馬斯洛需求理論，人只有滿足一些與自身密切相關的物質需求，才能有條件去實現精神層面的需求。特別是在當今社會，經濟危機的影響、消費水平、物價水平的不斷提高，員工對物質需求力度越來越大，企業必須讓自身產品不斷升級、技術不斷創新、管理機制日益完善，在薪酬保障的基礎上實現薪酬保健功能。
對于很多企業而言，員工滿意度調查是天天講、年年做，但老問題照樣年年有;員工離職面談與分析報告天天做、月月做，但是沒有解決實質性的問題。企業到底是沒有能力解決還是根本沒有重視?這些問題不能看表面，而是需要通過問題，發現問題背后的問題;通過離職現象，了解與分析員工離職的真正本質上的原因。