跨國公司的薪酬管理制度
要充分履行勞工權益的社會責任，僅僅“獨善其身”是不夠的，下面是YJBYS小編為大家收集的跨國公司的薪酬管理制度，供大家參考，歡迎大家借鑒。
20世紀50年代，跨國公司中80%的員工為歐美畢業生。而到了2000年，1.15億的畢業生中，有50%來自于亞洲。
過去，一些大型跨國企業對于人才的招募簡直可謂“壟斷”�，F在，與本土的一些企業相比，跨國公司在吸引人才上面仍然具有一定的吸引力，但是已經遠不如從前。尤其是當公司需要來自新興市場的尖端人才，或是本土企業希望增加勞動力市場價值鏈時，跨國公司便不得不與人分享勞動力。
勞動力成本問題已經逐漸被視為一個備受社會廣泛關注的議題，這樣的情況同樣發生在低勞動力成本市場，例如主要提供工業制造的中國和越南，以及主要提供服務的印度和菲律賓。
與此同時，NGO以及國際媒體對人權的重視對企業造成很大壓力，加之勞工權益保障的沖突由于受到當地民眾和ZF的關注而出現越演越烈的趨勢之時，企業不得不開始積極履行勞動保障方面的責任。
勞工權益的挑戰同樣為公司的經營、道德和信譽帶來風險�，F在，越來越多的社會責任投資者開始關注公司在這個領域的表現。
盡管這樣，調查顯示僅有很小一部分的企業制定、采取了長效的政策和管理機制來解決這方面的問題。尤其是在子公司和分支機構，勞工權益的政策更加難以保證。
將薪酬制度“本土化”
拉法基在全球76個國家擁有超過9萬名員工，公司制定了一個大概的薪酬制度。由于拉法基的公司遍布全球多個國家，而每個國家的薪資水平無法統一，所以拉法基制定的這個統一的`薪酬制度更多是針對管理層而言。
“嚴格意義上講，拉法基并沒有制定出一個國際化薪酬制度。”據拉法基薪酬管理負責人ThomasBork介紹，基本工資的制定是根據員工的職責、技能以及個人素質來確定的。在同一個國家，不同的經理層的崗位工資看起來似乎更符合所謂的“國際標準”，因為經理層的工資是由總部商討決議的。而至于非管理崗位的工資，則是根據具體的崗位類別、跟當地工會組織的協商結果以及當地法律要求綜合考量制定的。如果當地沒有勞工薪水的制定政策，我們就根據拉法基自己的評價系統和制定標準予以制定。
在所有國家，拉法基都建立了鼓勵廣泛參與的分紅制度。公司600個最為重要的管理崗位的分紅分為三個方面：1/3取決于個人工作表現;1/3取決于所在公司的經濟狀況;剩下的1/3則取決于所在團隊的工作表現。
個人工作表現的構成包括是否發生過工傷事故，審計或是程序是否合規等。公司還會根據各種考核結果對個人工作表現做出綜合評價。
在一些國家，拉法基的分紅制度已經延伸至非管理層。但是所在地區的公司需要根據當地文化對應分紅利進行計算，以便以更好的途徑惠及員工。
在一些國家，醫療保險對于一個家庭來說是十分重要的。這就需要由當地的人力資源主管對醫療保險的政策予以考量，以更好地吸引人才。
“退休政策也需要根據各地具體情況予以制定。比如，在一些國家，退休后來自于家庭的供養可以扮演十分重要的角色，所以對于這些國家的退休員工來說，一次性發放養老金就比按月發放更具吸引力。所以在這些與勞工待遇相關的領域，我們沒有辦法制定一個全球統一性的政策。”ThomasBork說。
尊重最低工資信守國際工會組織的承諾
“拉法基是一個對人才有吸引力的企業，因為我們十分重視當地的相關法律法規。并且據我所知，拉法基的薪酬水平是高于所在地平均水平的。”ThomasBork說。
2015年，拉法基就與三個國際性的貿易組織簽署了有關社會責任和社會關系的文件。拉法基承諾將充分尊重由國際勞工組織界定的員工基本人權，其中也包括保障最低工資的條例。
要充分履行勞工權益的社會責任，僅僅“獨善其身”是不夠的。拉法基在與供應商簽署合同時，會指明關于勞工保障的要求，希望供應商能適應我們的價值與文化。這也促使公司會精心挑選供應商與合作伙伴。“在越南，我們艱難地樹立起了拉法基的牌子，因為在那里很難找到符合我們要求的供應商。即使對于供應商的審計都得以通過，也并不代表它們完全不存在問題，或許是我們還沒有發現。我們能做的就是盡量改善。”ThomasBork說。
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松下、索尼的薪酬制度“本土化”
松下電器：取消年齡工資和能力貢獻工資，加大獎勵力度
20世紀90年代，松下電器(中國)有限公司的管理經驗是引進先進的管理模式，工資結構分為四部分：年齡工資、崗位工資、能力貢獻工資以及職務工資。2001年由于松下出現了80多年來的首次虧損，迫使松下開始反思管理方面的問題，并進行了一系列的改革。松下電器(中國)有限公司則進行了更為大膽的人事制度改革，打破了松下電器具有80多年歷史的年功序列工資體系，取消了年齡工資和能力貢獻工資，在保留崗位工資和職務工資的同時，加大獎勵力度，轉變工資支付觀念，注重個人能力和貢獻。
在過去，能力貢獻工資是相對固定的，無論工作業績好壞，最終根據職工的評價結果，工資都會有所上升，只不過評價高的員工的工資調整的多一點，評價低的員工調整的少一點。經過改革之后，完成工作被評價為及格的，工資不升不降;完成工作業績優秀的，工資增長幅度加大;工作業績差的，工資下降;評價低到一定程度，調整工作崗位或辭退。通過改革，改變了員工關于獎金是工資的滯后支付的觀念，提高了公司的業績。
索尼：5P評價系統全面評估員工業績
自從索尼確定“把中國作為全球發展引擎”戰略后，索尼(中國)又進一步加強了績效考核的力度。在SONY內部，采用的是5P評價系統來全面評估員工的業績。5P是指個人(Person)、職位(Position)、過去(Past)、現在(Present)、潛力(Potential)。索尼對所有的指標進行量化，對于很難量化的指標則采取了回答問題的方式，然后轉化為量化結果。索尼(中國)的績效考核采用年度考核制。每年年末索尼人力資源部門都會將評價的標準向員工公布，每個員工首先根據標準進行自我評估;然后上司會與下屬談話。首先，對下屬的工作內容進行分析;其次，對工作的方式、方法進行評價。完成個人評價后，人力資源部門還要對團隊進行評估。整個評估系統周而復始，今年的評估完成后，實際上明年的目標也就設定好了。
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