跨國公司的薪酬管理制度
要充分履行勞工權(quán)益的社會責(zé)任，僅僅“獨善其身”是不夠的，下面是YJBYS小編為大家收集的跨國公司的薪酬管理制度，供大家參考，歡迎大家借鑒。
20世紀(jì)50年代，跨國公司中80%的員工為歐美畢業(yè)生。而到了2000年，1.15億的畢業(yè)生中，有50%來自于亞洲。
過去，一些大型跨國企業(yè)對于人才的招募簡直可謂“壟斷”�，F(xiàn)在，與本土的一些企業(yè)相比，跨國公司在吸引人才上面仍然具有一定的吸引力，但是已經(jīng)遠(yuǎn)不如從前。尤其是當(dāng)公司需要來自新興市場的尖端人才，或是本土企業(yè)希望增加勞動力市場價值鏈時，跨國公司便不得不與人分享勞動力。
勞動力成本問題已經(jīng)逐漸被視為一個備受社會廣泛關(guān)注的議題，這樣的情況同樣發(fā)生在低勞動力成本市場，例如主要提供工業(yè)制造的中國和越南，以及主要提供服務(wù)的印度和菲律賓。
與此同時，NGO以及國際媒體對人權(quán)的重視對企業(yè)造成很大壓力，加之勞工權(quán)益保障的沖突由于受到當(dāng)?shù)孛癖姾蚙F的關(guān)注而出現(xiàn)越演越烈的趨勢之時，企業(yè)不得不開始積極履行勞動保障方面的責(zé)任。
勞工權(quán)益的挑戰(zhàn)同樣為公司的經(jīng)營、道德和信譽帶來風(fēng)險�，F(xiàn)在，越來越多的社會責(zé)任投資者開始關(guān)注公司在這個領(lǐng)域的表現(xiàn)。
盡管這樣，調(diào)查顯示僅有很小一部分的企業(yè)制定、采取了長效的政策和管理機(jī)制來解決這方面的問題。尤其是在子公司和分支機(jī)構(gòu)，勞工權(quán)益的政策更加難以保證。
將薪酬制度“本土化”
拉法基在全球76個國家擁有超過9萬名員工，公司制定了一個大概的薪酬制度。由于拉法基的公司遍布全球多個國家，而每個國家的薪資水平無法統(tǒng)一，所以拉法基制定的這個統(tǒng)一的`薪酬制度更多是針對管理層而言。
“嚴(yán)格意義上講，拉法基并沒有制定出一個國際化薪酬制度。”據(jù)拉法基薪酬管理負(fù)責(zé)人ThomasBork介紹，基本工資的制定是根據(jù)員工的職責(zé)、技能以及個人素質(zhì)來確定的。在同一個國家，不同的經(jīng)理層的崗位工資看起來似乎更符合所謂的“國際標(biāo)準(zhǔn)”，因為經(jīng)理層的工資是由總部商討決議的。而至于非管理崗位的工資，則是根據(jù)具體的崗位類別、跟當(dāng)?shù)毓M織的協(xié)商結(jié)果以及當(dāng)?shù)胤梢缶C合考量制定的。如果當(dāng)?shù)貨]有勞工薪水的制定政策，我們就根據(jù)拉法基自己的評價系統(tǒng)和制定標(biāo)準(zhǔn)予以制定。
在所有國家，拉法基都建立了鼓勵廣泛參與的分紅制度。公司600個最為重要的管理崗位的分紅分為三個方面：1/3取決于個人工作表現(xiàn);1/3取決于所在公司的經(jīng)濟(jì)狀況;剩下的1/3則取決于所在團(tuán)隊的工作表現(xiàn)。
個人工作表現(xiàn)的構(gòu)成包括是否發(fā)生過工傷事故，審計或是程序是否合規(guī)等。公司還會根據(jù)各種考核結(jié)果對個人工作表現(xiàn)做出綜合評價。
在一些國家，拉法基的分紅制度已經(jīng)延伸至非管理層。但是所在地區(qū)的公司需要根據(jù)當(dāng)?shù)匚幕瘜?yīng)分紅利進(jìn)行計算，以便以更好的途徑惠及員工。
在一些國家，醫(yī)療保險對于一個家庭來說是十分重要的。這就需要由當(dāng)?shù)氐娜肆Y源主管對醫(yī)療保險的政策予以考量，以更好地吸引人才。
“退休政策也需要根據(jù)各地具體情況予以制定。比如，在一些國家，退休后來自于家庭的供養(yǎng)可以扮演十分重要的角色，所以對于這些國家的退休員工來說，一次性發(fā)放養(yǎng)老金就比按月發(fā)放更具吸引力。所以在這些與勞工待遇相關(guān)的領(lǐng)域，我們沒有辦法制定一個全球統(tǒng)一性的政策。”ThomasBork說。
尊重最低工資信守國際工會組織的承諾
“拉法基是一個對人才有吸引力的企業(yè)，因為我們十分重視當(dāng)?shù)氐南嚓P(guān)法律法規(guī)。并且據(jù)我所知，拉法基的薪酬水平是高于所在地平均水平的。”ThomasBork說。
2015年，拉法基就與三個國際性的貿(mào)易組織簽署了有關(guān)社會責(zé)任和社會關(guān)系的文件。拉法基承諾將充分尊重由國際勞工組織界定的員工基本人權(quán)，其中也包括保障最低工資的條例。
要充分履行勞工權(quán)益的社會責(zé)任，僅僅“獨善其身”是不夠的。拉法基在與供應(yīng)商簽署合同時，會指明關(guān)于勞工保障的要求，希望供應(yīng)商能適應(yīng)我們的價值與文化。這也促使公司會精心挑選供應(yīng)商與合作伙伴。“在越南，我們艱難地樹立起了拉法基的牌子，因為在那里很難找到符合我們要求的供應(yīng)商。即使對于供應(yīng)商的審計都得以通過，也并不代表它們完全不存在問題，或許是我們還沒有發(fā)現(xiàn)。我們能做的就是盡量改善。”ThomasBork說。
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松下、索尼的薪酬制度“本土化”
松下電器：取消年齡工資和能力貢獻(xiàn)工資，加大獎勵力度
20世紀(jì)90年代，松下電器(中國)有限公司的管理經(jīng)驗是引進(jìn)先進(jìn)的管理模式，工資結(jié)構(gòu)分為四部分：年齡工資、崗位工資、能力貢獻(xiàn)工資以及職務(wù)工資。2001年由于松下出現(xiàn)了80多年來的首次虧損，迫使松下開始反思管理方面的問題，并進(jìn)行了一系列的改革。松下電器(中國)有限公司則進(jìn)行了更為大膽的人事制度改革，打破了松下電器具有80多年歷史的年功序列工資體系，取消了年齡工資和能力貢獻(xiàn)工資，在保留崗位工資和職務(wù)工資的同時，加大獎勵力度，轉(zhuǎn)變工資支付觀念，注重個人能力和貢獻(xiàn)。
在過去，能力貢獻(xiàn)工資是相對固定的，無論工作業(yè)績好壞，最終根據(jù)職工的評價結(jié)果，工資都會有所上升，只不過評價高的員工的工資調(diào)整的多一點，評價低的員工調(diào)整的少一點。經(jīng)過改革之后，完成工作被評價為及格的，工資不升不降;完成工作業(yè)績優(yōu)秀的，工資增長幅度加大;工作業(yè)績差的，工資下降;評價低到一定程度，調(diào)整工作崗位或辭退。通過改革，改變了員工關(guān)于獎金是工資的滯后支付的觀念，提高了公司的業(yè)績。
索尼：5P評價系統(tǒng)全面評估員工業(yè)績
自從索尼確定“把中國作為全球發(fā)展引擎”戰(zhàn)略后，索尼(中國)又進(jìn)一步加強了績效考核的力度。在SONY內(nèi)部，采用的是5P評價系統(tǒng)來全面評估員工的業(yè)績。5P是指個人(Person)、職位(Position)、過去(Past)、現(xiàn)在(Present)、潛力(Potential)。索尼對所有的指標(biāo)進(jìn)行量化，對于很難量化的指標(biāo)則采取了回答問題的方式，然后轉(zhuǎn)化為量化結(jié)果。索尼(中國)的績效考核采用年度考核制。每年年末索尼人力資源部門都會將評價的標(biāo)準(zhǔn)向員工公布，每個員工首先根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我評估;然后上司會與下屬談話。首先，對下屬的工作內(nèi)容進(jìn)行分析;其次，對工作的方式、方法進(jìn)行評價。完成個人評價后，人力資源部門還要對團(tuán)隊進(jìn)行評估。整個評估系統(tǒng)周而復(fù)始，今年的評估完成后，實際上明年的目標(biāo)也就設(shè)定好了。
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