人才戰略是國家為實現經濟和社會發展目標，把人才作為一種戰略資源，對人才培養、吸引和使用作出的重大的、宏觀的、全局性構想與安排。下面是小編收集的有關人才評估與企業戰略管理的資訊，歡迎大家閱讀!
如何對人才評估進行管理
最近，我受一家剛上市的公司委托，幫助他們尋訪、評估與引薦戰略投資總監候選人，我在這個崗位上認識很多優秀的候選人。但引薦一輪人才下來后，發現客戶的高層壓根就不愿意聘用任何一位在戰略研究和投融資領域的資深人士，因為那位高層只想聘用比他差的人選，這樣他可以繼續主導這一塊業務，后來他們把崗位調整為戰略投資經理，不過任然希望之前推薦的總監人士接受他們這樣的崗位的面試安排，于是我直接放棄這樣的客戶和職位訂單。
在今天大部分的中國企業里面，經理的權限是非常大的，他們可能會出現任人唯親、或者帕金森定律式的選人理念——不找優秀的，只招比自己差的，所以即使您制定了一套嚴格的人才評估管理程序，但也因為招聘的決策組織導致流于形式。
其次，人才管理發展到今天，也還沒有一套經得起100%驗證的體系、流程、和工具：
您認為的嚴格的人才評估管理程序是否經得起實際效果的檢驗——即經過這套評估程序后確定的人選們有多少在新的崗位上表現出組織期待的績效?如果您能確保90%以上的勝任成功率，那么您已經超過德魯克的研究成果了——人事決策成功率在30%。您所在的企業應該是一家偉大而卓越的企業。
您所謂的科學的人才評估工具是什么?弗蘭克.施密特和約翰.亨特分析與總結近85年來關于評估預測人才表現方面的研究成果：非結構化人才測評預測準確性為14%、背景調查準確性7%、相似工作經歷與年限測試3%、筆跡分析0.04%(下次誰說懂筆跡分析人才測評可以直接鄙視啦)、樣例測試(安排受試者完成與其負責崗位工作中類似的工作樣例并評估他們的表現)29%、一般認知能力測試26%、結構化測試26%。說實話，沒有準確率達到50%以上的工具。
沒錯，這就是我們人才評估實際的效果、以及所謂的科學工具方法的現狀，但更糟糕的是：大部分企業是為了評估而評估，從來沒有真正聚焦人才評估的目的而來構建合理的有效管理流程。
人才評估的目的是什么?就是要確保做出的人才決策是成功的，人才能夠勝任新崗位。
以前績效優異的人才，經此流動后(因為要到新崗位上，也許是新企業的新崗位、也許是新業務的新崗位等等)能否具有可移植性呢?
億康先達的費羅迪認為可移植性會遭遇5個P的挑戰：process(流程)、platform(平臺)、product(產品)、people(團隊)、politics(文化氛圍)。
他認為以前高績效的員工，被派遣到新的崗位上基于以上的原因未必會繼續表現出高績效，要確保高績效員工勝任新崗位，必須擁有高潛力。
所以人才評估就是要通過建立高潛力員工的勝任標準來確保新的人事決策實現高績效。
在人才評估里面，潛力勝于績效。在今天的不確定性商業環境下，依靠過去業績表現來預測未來的績效已然失效。
億康先達在高管聘用總結出以下高潛力標準：
1、求知欲，即好奇心，保持謙虛、開放和持續學**的態度。
2、洞察力，指分析與判斷能力。
3、溝通力，指善于傾聽以及豐富的影響能力。
4、意志力，指有堅持和嚴于律己的精神。
5、高情商：指同理心、和管理他人關系的能力。
6、八項能力：戰略導向(全流程思維或全生命周期管理的思維)、市場洞察力(深刻理解外部客戶與市場競爭對業務的影響)、績效導向(致力于提升業績)、客戶影響力(為客戶服務的熱情)、協作能力與影響力、組織建設能力(選拔與培養優秀人才的能力)、團隊領導力(團隊凝聚力)、變革能力(組織變革和人事調配能力)。
谷歌對于谷歌人的一些潛力勝任標準：
1、較強的解決問題的能力。
2、較強的學**能力。
3、領導力(非職權的領導力)。
4、適應不確定性的能力。
5、盡責心(把自己當企業主而非雇員的精神)。
無論是億康先達，還是谷歌，他們都聚焦于自己的高潛力的勝任標準來設置面試流程、工具與方法。也就是說，如果要做好人才評估工作，您首先得建立屬于自己企業的高潛力的標準，如果沒有高潛力員工的標準，或者這個標準不能確保員工能勝任崗位工作，那么人才評估毫無意義。
今天的企業，單純建立崗位勝任力模型不能保證員工能力持續與公司業務發展相匹配，而建立一個普適的高潛力標準從根本上可以保證人才和組織持續雙贏。
如果把人才評估作為人才與組織長期發展雙贏的定位，那么基于傳統的組織、與崗位管理的人才招聘、選拔就會需要從組織體系上、聘用流程上做徹底的改變。
首先，組織層面，公司得設立相應層級的招聘委員會，確保人才招聘錄用權限不在從屬某個部門經理，而是屬于公司、團隊。
其次，在招聘流程上，因為要保證人才與組織的持續相匹配，那么評估過程必須更加嚴格、謹慎而認真。
這就是為什么，無論是億康先達，還是谷歌這樣的組織，在企業里面會設置招聘委員會，會有相對比較冗長的招聘流程的主要原因吧。
如果人才潛力符合企業的勝任標準，即使過去他的履歷并不十分好看，那么未來他也會表現出很好的業績。今天企業做人才評估，應該明白潛力勝于績效、復雜勝于規模。不要犯了刻舟求劍的思維模式，依據經歷和企業背景放棄了那些真正高績效的優秀人才，要知道在互聯網時代，知識更新非�？�，真正優秀的人才早已經開始利用這個時代的學**便利性快速的吸收和提升自己能力。
企業戰略管理10要素
1、 戰略目標
職能：戰略目標包括五年、十年長期目標，三年中期目標和年度短期目標在內，是企業運營期望達成的預設效果，一般包含定性的描述，以及定量的關鍵評價指標在內。它是年度運營績效的主要評判方式。
戰略目標包含十個管理細節及要點，分別是：
企業定位：企業定位基本明確了企業特點、目標客戶、發展方式和產品特色，是戰略目標制定和執行的基本參考要素，直接影響戰略目標甚至公司戰略的制定和執行。應有書面方式明確描述企業定位。
產品定位：產品定位及產品結構，決定了產品銷售的難度、獲利能力和對市場需求的響應，是影響戰略目標是否可以達成的關鍵條件，它還會影響產品的銷售效率和資金調度和周轉的速度。產品定位的文件化描述，有利于后續市場檢驗定位準確性。定位描述文件應包括參考依據、分析結論、適用條件、期望目標等。
發展規劃：發展規劃決定企業該如何實現長期的發展目標，這是企業指定戰略目標必須關注的整體發展政策，明確規范的發展規劃，也為戰略目標的制定提供框架、范圍和明確的績效關注重點。企業發展規劃的研究判斷，應形成規范的文件并存檔管理，作為企業經營發展的檢核依據，用于判斷修正規劃或改善運營。
環境分析：企業所處的市場環境、行業競爭環境、區位環境等變化及趨勢，必然影響戰略目標的制定和達成，一個可執行的戰略目標，必須充分考慮影響企業目標達成各種環境，甚至包括人才供給環境等。環境分析報告應有固定格式，形成后應存檔妥善管理，定期收集新的環境變化信息，并根據信息確定修正更新。
目標分析：目標分析將促使決策者對所有影響戰略目標的因素和內容，進行權衡評價，分析包括戰略目標制定和執行的依據條件、制定和決策過程、執行條件和目標修正監測條件、執行步驟、檢驗和評估目標達成程度的評判依據等，這些內容將是戰略目標執行過程中的關鍵監測內容，以確保目標科學、可行、可達成。
目標闡述：戰略目標制定和以后，需書面文件闡述以便于公司所有人都能獲知、理解和執行，同時闡述還應以不同的形式加以宣傳，才能使目標要求深入人心，變成全員的行動指向及工作成效得評量標準。
目標可行性：戰略目標制定以后需要進行量化，為目標是否達成選擇合適的評價指標項目和指標值，指標項目是否與戰略目標保持一致，指標值是否符合SMART(具體、可測量、可達成、現實性、時限性)原則，指標值的達成、數據來源和執行推進是否具有可行性，會大大影響達標的積極性及戰略目標實現的可能性。戰略目標可行性分析的項目、范圍、方法、條件和評判標準等，應有明確規定作為參照。