企業戰略性的人才培養可能有N種路徑，雖然企業大學模式看上去很美，可許多拿來即用的企業卻并未因此而緩解“提升人才素質，改變人才結構”的業務之急。只有“緊緊圍繞員工職業生涯發展與能力要求”的定位，才能破解企業大學培養困境，獲得“你要一，我給二”的效應。
卓越的企業不僅重視對關鍵人才的大力培養與發展，也建立了行之有效的人才培養機制，為企業持續發展源源不斷地供應優秀人才。然而，人才培養對于諸多企業的經營者和培訓管理者卻是個十分頭痛的話題，提起來無不肯定和重視，但動起來卻常常像是“拳頭打在棉花”上，綿軟無力。人才培養工作涉及面廣、成效周期長、培訓實施專業性強，需要從戰略高度予以統合籌規劃。企業大學正是這樣一種應時而生的戰略性工具，它通過實施能培養個體或組織的學習、知識和智慧的活動來輔助企業完成關鍵人才培養的使命。
自1993年摩托羅拉公司給中國帶來“企業大學”這一全新的企業培訓理念和模式后，中國企業建立“企業大學”的熱情日益高漲。寶鋼人才開發院、忠良(中糧)書院、國家電網管理學院、中國移動管理學院、中國電信學院、海爾大學和用友大學等企業大學如雨后春筍般掛牌成立�！秳P洛格企業大學白皮書》研究顯示，在參加調研的153家大中型企業中，超過1/4企業表示已經構建了自己的企業大學，同時另有34%的企業計劃兩年內籌備建設企業大學。
然而，掛牌成立的中國企業大學并沒有擺脫傳統人才培養理念，仍然陷入同樣的困境：員工參訓積極性差、培訓效果不明顯、培訓與組織戰略鏈接薄弱、培訓功能的價值得不到組織認可……凱洛格認為，企業大學在培養關鍵人才上的“脫困”之路應首先革新人才培養理念，從培訓體系、培訓師資、培訓重心以及培養方式等方面予以重塑。
從課程拼盤到系統培養
一項針對中國企業培訓體系現狀的調研表明，有67.1%的受訪企業尚未建立系統化的培訓課程體系。多數培訓部門在實施關鍵人才培訓項目時采取“課程拼盤”模式，搭配組合市面“名牌”課程與講師。隨之而來的問題是，培訓沒有針對性更無延續性，培訓部門甚至常常因此苦惱：“市場上‘好’的課程都已上完，明年又該如何變出新花樣呢?”
企業大學強調系統規劃培養路徑，緊緊圍繞員工職業發展與能力要求繪制針對性“學習地圖”。GE公司以培養500強企業CE0搖籃著稱，其著名的克勞頓企業大學圍繞GE領導人的發展管道，構建出全面覆蓋職業生涯的領導力學習地圖。
例如，針對全球新任經理人提供NMDC課程，對于總經理或總監級別以上人員則提供AMC課程，幫助管理人員勝任不僅單一的管理工作，更嫻熟處理不同方面的問題，比如采購、生產和營銷等。MDC課程則面向各業務板塊的CEO或后備CEO，實現管理能力的跨越。BMC則針對某項業務某一大洲的CEO級別經理人，從全世界范圍里面挑選高管參加培訓。系統化的針對性課程設置幫助GE公司構建了完整的領導力發展管道，保障管理層培養的針對性與延續性，并確保管理語言的統一性。
圖1：GE領導力學習地圖
在專業人才培養方面，香港國泰航空(Cathay Pacific Airway)的做法則是為各線條業務人才繪制完善的學習地圖以幫助員工發展。例如針對機場部員工，在其新進公司時將接受公司全體新員工入職培訓，之后進入機場部部門入職培訓，待員工定崗后會接受崗位技能學習與考核認證，半年見習期結束后員工將獲得卓越服務技能的提升培訓。如此隨著員工的職業晉升，不斷針對性地提升和完善員工的能力水平，使人才培養貫穿員工成長的每一個重要環節。
圖2：國泰航空機場服務人員第一年學習地圖
緊緊圍繞員工職業生涯發展與能力要求的系統化“學習地圖”是確保關鍵人才培養的基礎。無論是管理人才還是專業人才，企業大學都會針對性地提供豐富的“營養套餐”，推動關鍵人才源源不斷地成長與供應。
從“外來和尚”到領導者授課
“外來和尚念不好經”已經成為企業培訓的痛疾：引入大量的外部講師授課后，企業越來越感覺到此舉是“隔靴搔癢”，這些培訓無法觸及本企業業務實際;經理層和骨干員工聽了太多“可樂大戰”這樣的經典案例、熟稔了“藍海戰略”等一個又一個管理流行語，可是企業內部知識和經驗卻絲毫沒有得到沉淀。
在諸如寶潔、豐田世界級企業，內部講師占到企業培訓講師資源的50%以上。現在越來越多的中國企業也開始意識到，企業內部知識和經驗傳遞的重任必須由企業“內部講師”甚至領導者來承擔，只要這樣才能將企業獨特的價值沉淀下來，并傳播出去。企業大學關鍵任務之一即構建內部培訓師隊伍，其重要程度已經超越了培訓本身，成為企業戰略落地的重要一步。
內部講師隊伍建設普遍的挑戰是工教矛盾，講師缺乏激勵，沒有時間或無意愿參與內部授課。企業大學的核心作用是促動內部分享與授課文化的形成，這其中領導者的行為至關重要。優秀企業的一把手對培養人才親力親為，每年1/3的時間分配在人才發展上，親自授課時間甚至達到30天。企業大學能夠依據領導者戰略思想，開發匹配的課程，設計傳授活動，提供學習環境，最大限度地幫助管理層履行開發員工的職責。
中國領先的食品領域供應商、財富500強企業——中糧集團倡導“各單位一把手是第一培訓師”。董事長寧高寧是中糧第一培訓師，并親自參與忠良書院(中糧企業大學)課程設計、課堂授課與促動引導。中糧認為，培訓是一種團隊工作方法，不斷思考存在什么問題，怎么解決，用什么方法解決，從而促進組織的發展。在這個過程中，各級管理層擔任講師，通過組織引導把大家引入到一個環境中，把智慧激發出來，總結出來，凝練出來，形成統一的思維。在董事長寧高寧的引領下，公司總裁、副總裁以及各級管理層經常投入到講學與育人中，集團內形成了生動活潑的傳道、分享與團隊學習文化。
從關注個人到團隊學習
企業的成功并非依靠若干高技能的“明星”員工，而是需要一支配合默契的優秀“球隊”。傳統培訓能夠通過精心設計的教學活動提升“球星”員工個體的技能，然而在幫助打造高水平的“球隊”方面卻鮮有思考與作為。
企業組織能力的提升是在發展員工個體的基礎上，通過相關運營規則的掌握和運用，通過共同目標與價值觀的灌輸，讓團隊整體表現出默契與一致，像“一個人”一樣思考和行動。從員工個人能力提升，到熟練規則的協作能力提升，再到一致認同的共同理念修煉達成，組織能力實現了逐層的階梯式發展。因此企業大學在關注員工能力培養的同時，更為關注組織的團隊學習，注重在團隊間培養默契和一致。
華潤集團自2003年導入行動學習方式，通過團隊研討與反思的方式，解決了很多棘手的實際業務問題。從試點到全面推廣以來，集團旗下的各大業務板塊包括地產、燃氣、電力、零售、水泥和醫藥等各級利潤中心與分子公司紛紛啟動行動學習活動。華潤集團企業大學開展的行動學習活動具有鮮明的特點：立足解決實際業務問題，培訓活動選定的課題都是企業經營過程中遇到的關鍵問題與難題，例如成本控制、產品戰略地位和項目進度延遲等，并樹立明確的改進指標與目標;多元團隊參訓，強制要求行動學習小組挑選的項目成員來自不同部門、不同專業領域，確保研討與建議的多元角度，同時產生團隊磨合與文化統一的正面效應;嚴格的結構化過程，培訓過程中依據嚴格的流程框架設計，提供實用的研討工具，幫助團隊成員統一工作語言與問題解決方法。華潤集團的行動學習方法獲得了巨大成功，不僅大大減低運營成本提升經濟效益，更加速了團隊建設與管理的提升，強化了企業文化的穿透力。
從關注個體到團隊學習，企業大學的培養理念發生重大轉變，直面培訓涉及面廣、培訓效果難以衡量的癥結。通過團隊學習，邀請所有成員共同參與并給出承諾，確保獨立培養的個體在工作后不被“打回原形”。
從單一培訓到多樣發展
培訓“721定律”為大家所熟知，即員工的培養與成長70%依靠崗位實踐與鍛煉，20%依靠崗位輔導與反饋，僅有10%依賴面授課堂。因此，企業大學在培養關鍵人才方面更加強調培養方式的多樣化，絕不僅僅是培訓，更多提供發展手段的支撐。
諸多優秀企業通過測評反饋、課題面授、在線學習、輪崗鍛煉和教練輔導等多樣化方式科學培養與發展人才。例如GE的BMC項目通常為期4周，除了第一周在GE克勞頓學院外，剩下3周學員會分成不同小組針對同一個主題，在全球不同國家進行調研訪談。如針對如何通過社會網絡提升GE業務的議題，匯集了全球不同國家的觀點，最后形成多樣化的解決方案。