身在職場，每個人免不了以主動或被地的態度、公開或隱蔽的方式推薦自己心目中認為能力素質突出的人才，推薦人常常認為自己這樣做是熱心企業管理活動、讓優秀的人才脫穎而出的行為，被推舉的人也沾沾自喜，感覺到被人重視或承認的心理滿足感。豈不知企業中的職位屬于與人一一對應的稀缺資源，而企業中的每個人都與組織中的其它人有著千縷萬絲的關系，你推薦的人上去了，就會限制或影響別人想推薦的人或想得到這個職位的人，牽一動而發全身。因此，雖然推薦人才是有利企業和員工的好事，但如果方式方法不當，會對組織管理、被推薦人均生產非常不利的影響。我以為可從“天時地利人和”原則去把握好人才推薦工作。
一、推薦人才的“天時”
《茍子-王霸篇》說：“農夫樸力而寡能，則上不失天時，下不失地利，中得人和而百事不廢。”茍子所指的“天時”指農時，企業需要補充或提拔人才的天時，不外乎在應對三種變動之機：一是隨著組織發展，因增設了新的職位需要適合的人才來補充;二是通過年度或季節性考核，擬發現個別崗位不勝任并采取調整、替換措施;三是某些職位人員提拔或調離需選拔能勝任的人員來補缺;四是企業領導臨時性動議或有口無心即興提出來。由此觀之，企業需要人才就如農時一樣，每個農時對種植哪個品種的農作物是有具體的要求，比如，針對組織發展出現的新職位，一般需求比較急，但因沒有先前職位及任職人員能力與業績的參照，企業選擇人選時考慮因素比較多，經常會采取“麥田里挑最大穗”的選拔方式，此山望那山高，此時如果你認為所推薦的人比較適合這個職位，可先不急于推出來，讓企業主挑得差不多了但還沒有滿意或已經有了相對合適對象但未最后確定時，才及時給予推薦，讓企業主有具體、明確的、一定范圍內的選拔對象做最后決策，避免讓比較合適的被推薦人提前介入不必要的爭議、矛盾所造成的企業、人才互相看不清對方的漩渦之中。再比如，每當領導飯桌或公開場合要求你推薦人才時，就一定要慎重，在讀懂領導的真實意圖后才說出你的意見，因為公開場合中領導的有口無心、人力資源部有心無力的推薦人才方式，常常會干擾企業正常的人才選拔活動并造成不必要的人際矛盾。從某種角度上講，人才就如市場經濟中的商品，是由需求創造出來并通過交換產生價值的，所以，推薦人才的最佳時機就是在企業真正出現職位空缺或企業對某個在職人員已經明顯不符合要求急欲替換之的時候、或企業年度正常人員調整考核時候，除此之外，不要經常向領導或部門推薦你自己心目中所謂的人才。
二、推薦人才的“地利”
“地利”原指土壤肥沃，有利于農作生長，企業環境其實就是人才生長、發展的土壤，企業環境是企業本體多年發展累積并受外部環境制約而形成的，不是某個人在短期內想改變就能改變的，所以把握好推薦人才的第二步就是看企業短期內的環境是否適宜人才的進入與存活。一是要看空缺職位面臨要解決問題。企業真正要替換或設置某個職位，一定是基于生產經營中遇到某種需要解決的問題提出來，越是重要崗位或報酬高的職務，任務的多樣性、困難性及時效性越明顯凸起來。其實，所謂的人才都只是某個業務領域表現得比較突出，萬能的不是人才而是上帝，所以，要推薦人才時，不妨先了解清楚企業對空缺職位的任務要求，是不是超出了所推薦人才的能力，崗位工作存在那些難處，這種難處是企業外因還是內因所造成的，如果確實已超出所推薦人才的能力極限或崗位面臨的困難不是推薦人才短期內通過努力就能解決的，那么就應當向推薦人、企業說明清楚或取消自己的推薦計劃。
二是要所推薦人才人格特征與擬任崗位性質及文化的匹配程度。企業常常只看重應聘人的專業和管理能力，忽略人的性格特征與崗位工作的匹配程度。作為人力資源工作者，在評價一個人才是否能勝任未來崗位工作時，除了看他的專業能力，還要分析他的性格特征是否相對吻合崗位工作性質或企業文化特征，主要包括因企業發展環境或歷史背景造成的文化差異，要求任職者為人處事的風格、評價工作好壞的標準等特性。在房地產行業工作中，我碰到一個案例，某位領導力薦一位工作作風粗暴、重技術不尊重人的管理人員主持個企業的日常工作，由于該企業屬于老國企轉制而來，又正處于成熟發展的生命高峰期，員工對企業在營造人際關系和諧、互相尊重、制度穩定方面有比較高心理需求，但該人才到任后經常惡語傷人并將員工視為總愛背后偷懶、打小報告、總想拿高工資不干活的極端經濟人，幾乎不與員工溝通、來往，結果造成內部關系緊張、人心煥散，員工不停地鬧事或凡事都要與企業計較得失的不正常局面。日常工作中，我們通常都只看到人才閃光的一面，忽略了人才與所任職位在個性特征、職業品質與職位不太相符的一面，造成人才到任后不適應企業的環境而半途就夭折了，給推薦人、人才及企業都造成傷害。三是要清楚崗位所能提供的回報是否基本能滿足所推薦人才的需求。當人的職業素養達到一定高度后，他對職業的回報常常不限于單單的經濟回報，常常伴對有聲望、地位、事業成就感、生活平衡等方面的需求，在推薦人才時應充分了解這個職位能提供給推薦人那幾種回報，這些回報是否能滿足人才的需求。人是種會思想并受精神追求與利益逐動的動物，只有這個職位能提供給他們所需的東西，才會真正有動力去工作，就如和風細雨滋潤萬物生長一樣。比如你想推薦一位部門經理到權屬企業任副總經理，除了考慮能力素質匹配外，你更要考慮總部職能經理與權屬企業副總經理提供給任職者不同的滿足需求，不能想當然地認為所有人的需求都是一樣的，應盡量尋求回報與需求相一致的工作推薦方案，方可防范好心辦壞事或人才工作動力不足影響工作的不利局面。
三、推薦人才的“人和”
人和主要指人心，即人之心意(包括自己的)，中國文化造成了人們做事常常對人負責而不是對事負責，也由此導致了企業中常見的人際沖突、經營班子不和、門派分立的內耗現象。推薦人才時同樣要考慮到這種傳統文化特性，給企業、人才創造互相信任、互相接受的前提條件。一是要考慮所推薦人才愿不愿接受這個職位或考慮企業(或領導)喜歡不喜歡這個人才。“已所不欲，勿施于人”，中國文化源頭是很尊重人個性化選擇，但文化演變成當下，卻常常成了員工必須絕對服從企業的管理思想。有些領導提拔某位人才到某個地立任職，或人力資源部推薦人才，常常事先不征求員工的意見，以為提拔是對員工的一種獎勵和認可，想當然地認為他們一定會接受并感恩，而有些員工雖然不愿意去但礙于情面或背負不聽組織安排的印象只好接受自己一個不太喜歡的職位，造成一種一個愿打一個愿捱的人才配置現象，表面上看是皆大歡喜，但這種推薦人才的方式是一種互相不尊重、典型的帶有封建色彩的選人用人方式，一定程度上削弱了任職者做好崗位工作的心理承諾。二是要把握好推薦人才的時機、場合及方式。企業的人事調整、任免是最敏感的事，推薦一些重要崗位人選時，應當把據好何時推薦、哪個場合合適及向誰推薦等技巧。何時推薦就是根據企業對人才到崗的緩急研判后適時向企業提出建議，哪個場合就是分崗位或人才的輕重及崗位性質，選擇是在辦公室公開場合或較為隱蔽的場所提出來，向誰推薦就是區分清楚擬聘職位的直接上級或單位授權招聘人，盡量不要違反企業組織程序推薦人才，人為地給單位或領導之間制造矛盾，避免人才還沒到崗位任職就給同事貼上莫須有的某種派別人員的標簽。
三是嚴守保密的原則。推薦人才其實是人個代表某個部門或團隊而實施的，因為企業或領導對你所推薦的人才更多是注重你對所推薦人才的了解程度、你在企業中的地位及你推薦人的動機，而這些都是你依托所在的企業或團隊取得的。實踐中，推薦人才卻不被企業所采納的多于順利任職的，而這個過程，推薦人常常會把推薦成功與否歸因于某個環節的某個人的意見，并將此信息有意無意的透露給相關當事人，比如說某位領導已經同意，但另一個領導有不同意見等等，人為地造成了許多矛盾出來，造成即使推薦成功了但也讓推薦人在心里對有些領導其懷有意見并通后日后的工作不自覺地表現出來。所以，推薦人才應盡量以部門或組織的名義，同時對推薦過程相關人提出的意見進行嚴格保密，就是須對被推薦人反饋有關信息，對個人工作能力、工作表現好的或壞的方面，盡量以組織的名義反饋，同時絕對不應將推薦過程的某個意見或決策透露給被推薦人。
總之，推薦人才工作是人力資源部一項核心工作，也是企業中每個員工關心企業發展所應盡的義務，但人事工作是企業牽涉到各方面的一項非常敏感的活動，這就要求每個人在履行推薦人才責任或義務時，要講究推薦人才的方式方法，盡量消除因推薦人才過程及最后的人員調整、替換給企業和諧關系造成不必要的傷害。