對我來說，第一重要而且不可破壞的規則，就是我只會使用視頻技術進行面試。可以是說skype、googlehangouTS或是其他可以用的工具。視頻讓你可以更好地了解你的候選人，同時他們也更放松�？吹饺藗冊谝曨l上談話多么放松，你會感到驚訝的。當人們開始使用手勢時，某些語言層面的問題也就消失不見了。
這是面試，不是審問。這是雙向的面試，不是選擇購買產品的過程。這樣的事情我見過太多次了，特別是針對遠程團隊。面試官們會使用電話，或是電話會議，然后提出連珠炮式的問題，最后做出決定。要記得，這也是一次銷售機會。對于要做的事情，你說想雇傭最好的人，還是第一個滿足要求的人?如果你想找最好的人，你就得用不少時間去介紹你的公司，這次機會，還有你自己。很多時候，你得用更多時間做某種銷售性的工作，而不僅僅是“面試”。很多離岸市場中，好人總是不夠用。你需要吸引他們。如果平庸的人也沒問題，那你就可以繼續使用審問式的面試方法。
我來給出一些建議，說說跟人談話時應該避免什么，這些建議有可能會冒犯某些專家面試官。
只能同時面試一到兩個人。不要群體面試。你的目標是設定一個環境，面試者可以表現出最好的一面，而不是感到畏懼和保守。
讓面試者感到舒服和特別。記得，他們會幫你成功。他們需要你，你也同樣需要他們。
讓面試者有足夠的時間提問，分享他們的想法。這不僅能讓他們覺得自己特別，同時你也有機會深入了解他們。
完成銷售
給出的工作機會被人拒絕，這對任何招聘官來說，都是最令人失望的事情。你不希望發生這樣的事情。不管怎么樣，你都已經用了很多時間，完成多輪評估，選擇最佳人選。我常做一件事情，這令我受益良多。準備提出工作邀約時，我會這么說：“最佳候選人同學，請考慮這個邀約，這個機會。如果你對于工作職位有任何問題或是擔心，請趕緊直接聯系我(或是某個hr人員)，或者直接聯系招聘經理。ta的email地址是：xyz，ta的電話是：123。”這會讓面試者感到很特別，而且他們也能提前預知將來會遇到什么樣的人際關系和溝通方式。如果在一次面試中，我們感到對方很可能拒絕，在邀約提供當天，我會親自給對方打電話。這是禮貌的表現，也常常能夠產生不錯的效果。
第二部分：安頓下來
當你完成團隊雇傭過程后，真正的工作就開始了。將正確的人放在正確的位置上，還不足以成為“完成”。下一步，是讓團隊一起工作，這也是更有難度的部分。
初起爐灶—暴風驟雨—照本宣科—大放光彩
不管什么時候，當你想讓團隊做出改變的時候，特別是在建立新團隊時候，總是要經歷如下過程：首先，初步認識;然后，會有沖突和誤解;接下來，團隊成員會更深入了解彼此，學習互相融洽合作。只有經歷過這些過程之后，團隊才能如預期的那樣開始高效產出。同樣的階段過程不僅僅適用于人際關系，也適用于新項目、新過程，等等。
作為主管，你面對的挑戰，就是讓團隊快速經歷這些過程，但如果太急于求成，很可能團隊會難以為下一個階段奠定基礎。
初起爐灶
這個階段可被稱為“蜜月期”。人們還在彼此了解，他們彼此會以禮相待。有些人會積極參與對話，有些人會從旁觀察。這段時期，你的遠程團隊也在努力給你的本地團隊留下好印象，而你的本地團隊也許將他們視作威脅。以我構建團隊的經驗看來，這個階段常常特別短。本地團隊可能要幾周乃至幾個月，而遠程團隊可能只要幾天，或者在團隊幾個人之間發生。
管理這個階段，可以向大家介紹彼此，確保沒人被遺忘在外。應該多用時間介紹跨越不同大洲的團隊。如果資深人員沒什么機會出差，那還要在差旅上投入，訪問離岸團隊會大有裨益。資深人員能更好地培訓其他人，并建立起溝通橋梁。如果你的項目會持續一段時間，你可以交換人員位置，甚至將旅行作為獎勵，獎給團隊中資歷尚淺的成員。
暴風驟雨
隨著最初的彬彬有禮逐漸消失，人們真正的個性就會表現出來。成員之間會爆發爭論，而某些負面情緒也會開始形成。下面這些情形可能變得很激烈：幾個人在爭奪領導權，目標、角色定義不清，人們感受到威脅。遠程地點和團隊以及成員之間的距離會使問題復雜化。人們的心態習慣于做最壞的假設，因此，別人發生的某些問題，常常被小題大做。有了遠程團隊，本地團隊自然會產生不安全感，這時常�？梢钥吹较麡O攻擊行為，甚至是公開的敵對關系。
管理暴風驟雨階段，最好先盡量弱化外部因素。定義角色和責任，定義團隊的短期和長期目標，解決可能存在的任何外部威脅。開始確立提倡溝通和協作的規則，這會很有幫助。至少，人們會在這個時候理解為什么需要這些規則。因為你要應對地理分布的團隊，這就是開始管理溝通的好時機。關鍵在于：在團隊和成員之間建立起對彼此的尊重。一旦有了尊重，剩下的會自然到位。
照本宣科
消除了個人沖突，定義好團隊角色，團隊這時就開始將注意力放在完成任務上。感到自己是團隊的一份子，這有助于大家彼此幫助。組內的規則會得到確定和改進。同時，內部的沖突會被外部沖突替代，出現“我們vs他們”的態度。在很多離岸團隊中，到了這個階段，對于遠程團隊的理解會得到深入，恐懼開始慢慢消除。團隊會繼續朝著同一個目標前進，小問題和分期開始消失。
管理照本宣科階段，需要在人和工作之間取得出色的平衡。隨著人們開始習慣合作，成果就會逐漸顯現出來。作為領導者，你需要繼續推動大家一起工作，超越彼此的分歧。人們很容易將沖突視為常態，然后繞開它們，但這么做會影響效率。另一個挑戰，就是不要過早停止�？吹綀F隊開始適應彼此合作，結果開始不斷改善，有人會認為建立團隊的工作已經結束。實際并非如此，停止太早，會讓團隊退回到早期階段。
大放光彩
到了這個階段，團隊就已經表現出最佳狀態�，F在，一個團隊就像一幫好朋友，解決了彼此的分歧。要想知道是否達到這個階段，有一個終極測試，就是去除離岸、在岸，或者本地、遠程團隊的隔離。不管人們在什么地點，工作還是會不斷推進，任何個人的績效的度量也會完全相同。
這也還不是管理者放松然后隱去的時候。注意力要從人轉向工作和項目上。而且總是要注意維護一個高效的團隊生態系統。
隨著人員的增減、項目的改變、管理的變化等等，你的團隊將會不斷改變。上述過程也將會不斷重復。每一次重大變化發生，你都要預期到：初起爐灶—暴風驟雨—照本宣科—大放光彩，這四個階段或多或少都要經歷。作為團隊的領導者，你的工作，就是識別這些階段，然后在需要的時候以合適的方式參與進去。
培訓
構建團隊還有另一個十分重要的因素：維護團隊，讓它成長。作為遠程團隊的構建規劃，必須為持續培訓保留一個部分。你不僅需要提供早期的產品培訓，讓團隊成長，還要為內部團隊投入持續的技術和個人成長培訓。
出色的培訓規劃，往往有兩個層面。首先，你要提供培訓，這能幫助團隊成長。但更重要的是：培訓是最好的人員存留和招聘機會之一。
你可能以為：所有人都在提供培訓，你的也不會有什么區別;但并非如此。你的競爭對手是另一家公司，他們也在打造外包團隊，或者使用已有的外包供應商。如果公司把遠程團隊視為可以隨意替換的螺絲釘，他們就不會為團隊投入資源。這將會讓你顯得很特別。你的方法，是將遠程團隊看做自己人，對待他們也沒有分別，這樣做的善果會馬上顯現。投入的成本將會得到產出，團隊也會更加高效。
而且這么做也花不了多少錢。比如，在烏克蘭，參加一個很好的職業人士大會，也超不過500美元。旅行成本也比你在美國的類似行為便宜。這么做投入很低，而得到的，是一系列技能合格、用心專注的團隊成員。
除了正式的培訓和大會，也別忘了借助現有的團隊成員，進行一對一的知識分享。有一點很重要，而且要特別注意：這種培訓應該是雙向的。展開培訓的公司，常常是讓主要的辦公室人員去培訓遠程團隊。這樣的做法不可避免，因為這就是知識傳遞的過程，但隨著時間推移，兩邊的團隊都會具備獨特的技能，他們需要雙向分享。
我記得很清楚，那時，我第一次告訴遠程團隊的資深工程師，讓他培訓為我們的美國團隊開發的某種技術。他對這個提議感到很不舒服，特別擔心自己“只不過是個離岸的家伙”。這次培訓不僅分享了一種特別有用的技能，同時也打破了團隊融合中的另一道障礙。
我希望，使用上述這些技術，可以幫你構建更好的團隊，也能讓你的項目比以往更上一層樓。