企業文化的高效執行力的七大要素，大家知道是什么?X我就是小編收集的相關的資訊，歡迎大家閱讀學習高效的企業文化知識。
中國企業執行文化的建立：從老板開始
一、企業是一個系統，每一個環節都需要執行力。
企業是一個系統，由多個要素和環節組成，諸如戰略、財務、人力、研發、生產和營銷等，需要綜合考慮，統籌安排。而執行就是一個系統化的流程，在企業內建立起一種執行文化，將每一個環節有機的連貫起來，是每一個成功的企業所共有的特質。通用、戴爾、沃爾瑪，我們的海爾、華為，無不是如此。雖然我們不能把企業的成功完全歸功于執行文化，但沒有執行力的企業一定不會成功。當然，我們不能為了強調某一方面而排斥其他的要素，這樣顯得既不理性也不夠全面。這樣做，短期可有催眠效果而使人陷于其中，長遠則不可取。我們不能放大系統中的局部，正如對IT的過分關注，將其作用放大了，泡沫膨脹，從而破壞行業的健康發展，就如春天的莊稼過多的施肥而導致其夭折。
二、建立執行文化之難，歷史和民族素質的原因。
為什么今天中國的企業難于建立一種執行文化?中國的社會組織結構，歷來是君臣關系，上級決定下級的命運，人們只需要對上級負責，對下級要求的是服從，造成人們迷失了自己的價值判斷和創造力，于是長期處于一種局限的狀態。同時，中國缺少工業化的熏陶，早期的創業者多是在物質極為匱乏的環境中成長起來的，對人文關懷和人的價值缺乏深刻的體認。由于工業化的時間很短，我們也還來不及造就一大批具有高效執行力的人才。歐洲的文藝復興經歷了近700年的歷史，日本自明治維新以來也有100多年的發展。這樣的背景為其企業執行力文化的建立提供了沃土。據學者分析，今天的中華民族，正處于類似于歐洲文藝復興的前夜。這也是經濟改革之所以要伴隨政治改革的一個原因，當然這需要一個時間過程。
三、中國的企業文化往往是老板文化企業家們常常抱怨自己遇到的最大的問題，是下屬缺乏責任感，沒有將工作計劃貫徹到底的決心。
員工做錯了事，說是老板交待的，把責任推給老板。為何員工沒有責任感?中國的企業文化，往往是一種靠強勢領導而形成的老板文化。這是制造工具、沒有大腦思維的文化，這是導致企業執行力不強的根本。在這種不夠寬松的文化環境中，老板往往不允許員工犯錯誤，員工就不敢去嘗試，去創造;老板沒有授權，員工就不敢決策。老板文化，造成下屬缺乏對企業的責任感，沒有利用企業的平臺來提升自我價值的意識，總說是為老板打工。企業過去的快速成長，是在一個生產相對不足的時代背景下，往往憑著老板的單打獨斗而獲得的。而在進入一個迅速發展變化的、供過于求的時代后，如果企業遇到了老板過去也未遇到過的難題，則下屬很難自己去獨立思考從而進行創造性的解決，于是表現出執行力方面的種種問題。可以說，企業取得的成功，在于老板;失敗，也在于老板。所以，今天中國企業變革最大的障礙，是老板。
四、建立執行文化，從老板開始。
執行力的建立，靠的是文化，是價值觀，是對目標的認同和凝聚。過去，老板視下屬為工具;現在不同了，員工是廣泛流動的，而且思維活躍。人們強調更多的是合作，是創新。因此，變革首先要改變老板的觀念。我們每一個老板都需要學會尊重人，尊重人才。這樣，才會有平等觀念;有了平等，才會有思想自由;而一個自由寬松的環境，正是創新的沃土。首先，是價值觀的培養，共同的價值觀是良好的溝通平臺，以此解決是長期的、健康的發展還是短期的、自損的發展的問題。第二，樹立目標，將注意力集中到一點上來，為什么組織的智商是62，而個人的智商是120。因為組織內部常常內耗，成員專注的是個人利益，常不干事或不干正事。同時，要解決責任的問題。老板需要授權，讓員工去嘗試，去承擔責任。只有人的觀念改變了，每一個人都具有了全局的觀念，不再是只考慮自己和局部的利益，拋開了過去的短期結算觀念和局部結算觀念，才能引發組織結構的變革;組織結構變革了，才能釋放每一個人的潛在力量，才能建立起真正的執行文化。屆時，在一個好的企業文化里，老板真正的作用，是企業環境的設計者，老板將變得不再像是過去的老板。
高效執行力的七大要素
執行力的三大核心要素為：使命，愿景，價值觀;執行力的四大流程要素為：榜樣、溝通、授權、監督。核心要素為道，流程要素為術，我們分別從道與術來闡明執行力。
一、執行力的三大核心
1、 使命(為什么)
使命是我們生存的理由，是我們承擔的責任，是企業的基礎，沒有使命的企業是短命的企業，使命決定壽命。1938年三星的使命是企業報國，50年后它的使命演變成 “為人類的進步而工作”。那些大的公司在很渺小時就有自己的使命，
當福耀汽車玻璃還是一個汽車修理廠時，就立志為中國汽車行業的發展承擔的責任;
海爾的使命是為中國制造貼上國際標簽;
遠大空調的使命是改善人類居住環境;
微軟是為了幫助人類隨時隨地地交流
92年之前諾基亞是一個芬蘭的木材加工廠，當它以“聯接人類”為使命后，迅速成為世界一流的通迅公司;
李寧公司的使命：讓體育超越自我;
GOOGLE的使命是：整合世界信息，為人類服務;
美的使命是：為人類創造美好生活。
這些看似與商業無關的使命都給企業帶來無窮的動力，滾滾商機。
三株口服液、愛多、南德、秦池，因為沒有明確的使命，在迅速輝煌后走向滅亡。
培訓界有一個廣為流傳的故事，有三個人在建筑工地工作，記者問第一個人，“你在干什么?” 回答：“我在砌墻。” 第二個人講：“我在蓋房子。”第三個人講：“我在建一座城市。”20年后，第一個還在當建筑工人，第二個人成為地產公司負責人，第三個成為國家建設部長，使命產生差異。
2、愿景(干什么)
哈佛大學專家對1000家失敗企業研究，發現他們一個共同的特點：沒有明確的愿景。我們犯是都是簡單的錯誤，一是沒有找到簡單或是離開了簡單，這個簡單就是我們的愿景戰略目標。
我為佛山科勒公司培訓時，發現他們的愿景是成為科勒全球最好的分公司，在這個愿景激勵下，他們的潛能釋放出來了;
福耀玻璃的愿景是為中國汽車玻璃供應商建立世界標準，他們成功地進入美國歐洲市場;
諾基亞的愿景是建設移動生活;
安利的愿景是為你生活添色彩;
豐田汽車愿景是“追求人與社會及環境的和諧”;
通用汽車的愿景是“成為世界運輸產品和服務的領袖企業。”
愿景給企業提供了方向和動力。
3、 價值觀(怎么干)
價值觀是判斷決策的標準，是公司的防火墻與安全網。在充滿誘惑與變革時期，價值觀的作用顯得更為突出。價值觀讓企業有所為，有所不為，從而防止了企業的突然滅亡。
英國具有200多年的老字號銀行巴林銀行，因為利益熏心，讓一個年輕人炒期貨，斷送了她的前程。
美國安然公司，安達信公司違反了誠信原則，做了假帳，轟然倒下。
在中國的一些公司，老板就是一切，公司的制度是他制定的，帶頭違反制度的也是老板，不是價值觀監督老板，而是老板游戲價值觀。失去了監督的老板，隨心所欲，給公司帶來不必要的被動，甚至滅頂之災。
我在佛山科勒考察時，三次贊美其公司管理優秀，科勒總經理總是回答道：“我們的團隊很優秀。”一個成功的組織一定強調團隊合作。
使命、愿景、價值觀構成個人、組織、國家的靈魂。使命提供源源不斷的動力，愿景指出發展方向，價值觀提供判斷決策的依據，防止誤入歧途。但是僅有以上三個核心要素還不夠，高效執行力組織還必須有一套貫徹戰略的流程，使組織的使命、愿景、價值觀變成每一個人的自覺行動。
二、執行力的四大流程
1、榜樣
高效執行力的核心是“讓領導變成員工，讓員工變成領導。”就是讓領導不要高高在上，要與員工打成一片，零距離了解員工，激勵員工;讓員工有領導的思維，承擔更大的責任，把公司的目標當成自己的目標，提高自己的境界。
西方一些優秀公司，非常強調企業文化，重視價值觀、愿景、使命的傳播。公司規模雖然大，但出現混亂的情況小，就是因為每個人有相當的文化約束力，當然這與西方社會普遍的宗教信仰有關。
中國一些企業領導喜歡眉毛胡子一把抓，埋頭事物性工作，從而忽略了組織文化，、戰略規劃、人才培養等基礎工作，表現的更像一名員工。
而企業里的員工，由于上級的錯位，使他們沒有方向感，失去目標，整天漫無邊際地談論公司發展戰略，員工看上去更像領導。
讓領導成為員工，讓員工成為領導，就是讓領導確立企業使命、愿景、價值觀，并將其傳播到企業的每一個員工，讓他們承擔責任，把企業的目標當成自己的目標，擁有正確的價值觀。
因此，領導必須樹立榜樣，以身作則，領導必須轉換工作角色，使自己成為企業的牧師、教練。淮海戰役，人民解放軍只有90萬，配合軍隊的老百姓就有540萬，人民戰爭是淮海戰役的根本保障。高效執行力必須從領導榜樣開始。從個人領導，到文化領導。打一場人民戰爭。
2、溝通
執行力的第一流程是領導的榜樣，但還必須將企業使命、愿景、價值觀溝通到每一個人。
每個月的8號，海爾張瑞敏組織高層宣導海爾戰略;
通用電器董事長每15天就宣導其企業文化、戰略目標;
沃爾瑪每周六公司高層召開公司戰略會議;
伊斯蘭教每天祈禱五次。
從海爾的一個月到伊斯蘭的一天五次，我們可以看出，戰略溝通，文化溝通，并不是你中國企業年初開大會宣布一次，年中再講一遍。
西方公司抓目標落實已經成為他們的日常工作。近幾年我觀察到財富500強公司，他們已經把領導力培訓變成公司每一個員工的必修課，而中國的絕大部分企業還把領導力課程當成侈奢品，僅有企業的高層才能品嘗。
為什么中國的一些企業，越大越累，因為大部分員工把公司的目標當成領導的目標，領導與員工溝通太少，即使溝通，單向命令式居多，效果有限，同時缺少溝通的氣氛，溝通的平臺。
3、授權
溝通的目的就是為了授權，授權的本質是讓每一個員工承擔責任，分擔目標。實踐證明，一個國家的授權和一個組織的授權將釋放每一個人的執行力。
中央將權力授予深圳，20多年深圳從一個小漁村發展成為一個國際化大都市;
重慶成為直轄市后，出現了驚人的發展;
海爾在上海的營銷人員了解到上海夜晚電價減半收費，立即通知青島研發部門開發一種夜間才啟動的冰箱，一周之后，新冰箱面世。如果沒有授權，哪有這樣高的效率。
有些公司對外是市場經濟，對內是計劃經濟，所以無法滿足市場的及時需求。
海爾打破企業內部的組織結構，形成內部市場，讓每一個人都去分擔市場目標，分擔企業的壓力。
聯想集團柳傳志已成功將權力授予楊元慶，從而使聯想可以平穩運行。相反，三九、健力寶等企業由于沒有處理好授權問題，創業家的命運讓人可惜。
4、 監督
授權之后，并不是每一個可以把目標做到位，監督十分重要。海爾每一塊玻璃都有人負責;麥當勞的廁所每隔十五分鐘就有人打掃，并有人考核;劉翔的教練天天監督他的訓練和思想情緒。
其實監督是一件很好的事情，人性存在弱點，很容易迷失方向，上至總統下至平民百姓都需要監督，那些成功的人善于自我監督。
通用電器韋爾奇每天上班都用5分鐘回顧一下公司的發展戰略。
自我監督的一個非常有用的工具是寫日記，反省每天的行動與自己終級目標的關系，發現自己存在什么不良習慣，如何學習新的良好習慣。
我給日記起了一非常好聽的名字——生命管理器。
主動匯報是監督的最好形式，不僅可以獲得上級的智慧點拔，同時還能贏得上級的信任，從而獲得更多的授權與責任。
三國時如果馬庶得到及時監督，如主動匯報，敢與他人商量，就不會失掉街亭。
三尺頭上，必有神明。大凡有成就的人都對自然生命有敬畏，這也是一種監督。