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企業文化的作用總結
總結是事后對某一時期、某一項目或某些工作進行回顧和分析，從而做出帶有規律性的結論，它可以幫助我們有尋找學習和工作中的規律，是時候寫一份總結了�？偨Y一般是怎么寫的呢？以下是小編精心整理的企業文化的作用總結，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
企業文化的作用總結1
文化如水，潤物無聲。企業文化是企業的血脈，是企業員工的精神家園。企業文化，用無形的力量締造有形的輝煌。企業文化，立足于現實需求，著眼于未來發展，不僅僅為當前成長供給文化支撐，并且為將來興盛供給創新的思維空間。
用文化規范行為。市場經濟是法制經濟，要想在市場競爭中立于不敗之地，必須有良好的企業道德和統一的員工行為規范。在企業文化建設中，要遵循核心價值觀，制定、完善企業的職業道德規范和員工行為準則，以此規范企業的經營行為，增強全體員工的自我道德約束本事和自主管理本事。要廣泛開展各種禮貌建設活動，使全體員工普遍樹立起愛崗敬業、勤奮工作、遵章守紀、勇于創新、不斷進取、甘于奉獻的行為意識。同時，逐步將企業文化融入員工測評、績效考核、干部任免等企業制度中去。
用文化凝聚人心。實現企業的發展戰略目標，需要有強大感召力的精神力量把全體員工的意志統一齊來，增強企業全體員工對企業的認同感和歸宿感。要圍繞企業總結提煉出的企業精神、使命、愿景和價值觀，進一步做好深化和宣傳工作，從而把人心凝聚起來，使集團的員工隊伍成為上下同心、作風過硬的優秀團隊，為推動企業事業的蓬勃發展創造不竭的動力源泉。
用文化提升管理。要研究推動和強化執行文化的有效途徑，以全新的文化思維變革管理手段，完善管理制度，提高管理水平，不斷增強企業核心競爭本事，為企業的可持續發展供給有力保障。經過建設有特色的.企業文化，樹立起經營、營銷、競爭、人才等理念，增強憂患意識、競爭意識和效益意識，提高市場應變本事和開拓創新本事。
用文化提升品牌。品牌是一種極富經濟內涵的文化，是企業的無形資產。
首先要按照企業的發展戰略，搶占先機謀發展，強化管理創效益。同時，要著力塑造企業在社會上的良好形象。要以企業形象識別系統（CI）推進為主要工作，強化企業形象建設，并逐步導入行為和理念識別系統，建立有利于企業文化傳播和不斷充實提高的有效平臺。
企業文化的作用總結2
1、企業文化產生的背景
由于生產力的迅速提高，人們的工作生活質量有了很大改變，導致人們對待生活和工作的態度和認識也發生了轉變。對于企業文化的研究起源于西方國家80年代的經濟競爭。由此各國企業家們應對了許多變化，例如：基于物質生活的普遍提升，物質獎勵產生的激勵作用降低；知識人才成為各國爭奪的首要資源；跨國企業的不斷涌現，導致企業在時光和空間上的管理變的復雜；企業員工來自不一樣國度，有著不一樣的生活習慣和文化風俗，跨區域管理成為必然。在此情景下，單純依靠制度對企業進行管理已經遠遠不夠，企業文化的研究也隨之誕生。
2、企業文化產生的背景
企業文化從形式上屬于思想范疇的概念在治理一個國家時，首先要制定相關的法律法規，用法律來強制約束眾人�？墒窃偻晟频姆审w系也會有不足點，這時候就需要社會道德去補充。正所謂依法治國和以德治國。管理企業同樣也是，企業文化從種類上看和社會道德是一樣的，皆在經過對員工的思想道德上產生自我約束，從而對企業的條例進行補充。
企業文化從性質上屬于付諸于實踐的價值理念從性質上看，企業文化是經過對員工，企業運作過程的制約，來到達降企業的經營理念付諸實踐，是真實起作用的價值觀念。
企業文化從資料上反映企業行為的價值理念從資料上看，企業文化直接反應了公司的制度，步驟在員工思想上的反映。
企業文化從作用上屬于規范企業行為的價值理念它是要真正應對問題，解決問題的一種實際理念，而不只是一種外表的價值理念，企業文化能夠真正對員工產生影響和規范作用。
3、企業文化在企業中的地位和作用
企業的所有活動都要靠員工來執行，其經營行為最終都要人格化，企業是由員工的組合為基礎的主體，一個企業的條例制度制定，戰略策略的使用，能夠影響到一個企業的發展效率的高低，它會直接影響內部員工的價值觀念，都以企業文化的方式表達出來，它對企業是一個十分重要的問題。
企業文化是企業活力的內在源泉企業文化是影響員工理念的重要因素，它是企業活力的內在源泉，企業的基本組成單位是人，企業的一切能量，最終也是取自于人，取自于內部員工的主管能動性。企業文化會直接關系到企業的活力，主管能動性調動起來了，一個企業也必然會處處充滿活力和生機。
企業文化是企業制度創新與經營戰略創新的理念基礎一個進取的企業文化，一方面會影響到企業內部制度的革新和發展戰略的提高，另一方面能夠將員工的思想價值觀一齊更新換代，企業文化同樣需要不斷進取和革新。那里舉海爾集團的例子：海爾集團在發展中不斷對其制度和發展策略進行改善和創新，就是源于其擁有的優秀的企業文化。海爾集團企業文化最大的特色，最值得稱道的，就在于它把服務和創新變成企業文化的精髓。
企業文化是企業的靈魂員工認同企業的制度和策略，并對自身的行為進行規范和約束，到達與公司的制度和策略協調同步。企業文化，實際上是這個企業基于制度和策略方應對其內部員工思想理念的要求。由此，能夠說企業文化就是企業的靈魂。
企業文化是企業行為規范的內在約束一個企業的運作管理，究其根本，實際上是對員工的.管理，是對人的管理。員工的行為需要被約束和管理，使員工能夠正確和高效的貫徹和執行企業的命令和方針。而支配員工行為的是其思想，也就是人的內在約束，在表現形式上是為企業文化。
優秀的企業文化能夠規范企業員工的行為，從很多例子中都能夠看出企業文化的巨大作用：美國惠普公司尊重員工的個人價值與尊嚴，構成了尊重員工，善待員工的企業文化。日本松下公司把產業看成報國的方式，把企業創收看成是愛國的行為。構成了獨特的產業愛國的企業文化。中國企業大慶油田的著名鐵人王進喜，以及他帶來的鐵人名詞，構成了大慶企業的鐵人文化。這樣能夠凝聚企業員工共同奮斗，激勵員工努力工作。
4、企業文化的基本特征
企業文化具有人本性現代企業文化強調以人為本，強調人的夢想、道德、價值觀、行為規范等在企業管理中的核心作用。傳統的管理理論把企業當作專門從事社會經濟活動的經濟組織，認定企業的唯一目的就是創造利潤。在現代企業文化看來，企業不僅僅是一個經濟組織，并且更是一個人的組織。
企業文化具有獨特性企業文化具有鮮明的個性特征，能夠強烈地反映出本企業的獨到之處。因為任何一個企業都具有自身的社會環境和行業特點，這種客觀存在決定著企業文化建設只能從企業的實踐出發，針對企業生存發展中的主要環境有的放矢地開展企業文化建設，以體現行業特點，構成自身特色。
企業文化具有時代性企業文化是企業存在的反映，企業的存在總是受其所處時代的客觀環境的影響，并打上時代的烙印。當前市場經濟是時代的主旋律，而市場是開放的市場，市場充滿了競爭，競爭和開放推動企業走向市場，使企業與企業、企業與市場的聯系更加緊密和廣泛，使企業的周圍環境和內部條件的變化進行相互作用。
企業文化具有民族性企業文化是社會文化的組成部分。作為亞文化，不可避免地受到民族文化的強烈影響。不一樣的國家區域，其社會發展階段、制度不盡相同，歷史傳統、文化背景、民族習慣等，都有很大的差異。任何企業文化，從必須的意義上講，都是某一民族文化的微觀表現形式。所以，企業文化具有民族性。
企業文化具有相對穩定性企業文化在發展過程中具有相對穩定性，但企業文化都處于運動變化中，不會永久停留在一個水平上。
企業精神、企業道德以及與之相適應的價值觀作用于職工行動，能構成一種傳統，是職工夢想、追求、意志的體現，它溶于職工思想。這種傳統一經構成就成了企業發展的靈魂，就很少發生根本性變化，它不會因為簡單的產品更新、機構改組和人事變動就發生變化，也不會朝令夕改，具有相對的持久性。企業文化具有繼承性和其他社會意識一樣，企業文化不可能憑空產生，為使之與本企業、本民族的傳統文化和現實文化相融合，它繼承了外來文化中的優秀成果。作為意識形態范疇的企業文化，它需要不斷的完善發展，逐步接近國情廠情的趨勢。
5、企業文化的功能
激勵功能企業文化在追求企業共同目標的前提下，允許個性存在，以人為中心，承認人的價值，尊重人、愛護人、關心人。它能夠激發和調動員工的主動性、進取性、創造性，對職工中各種不一樣的要求、興趣愛好不強求統一，能間接確保企業目標的實現，比起傳統的激勵方法來，具有很強的可操作性。
規范約束功能企業文化對員工心理、行為產生影響或約束力。好的企業文化規范了企業行為，按著可持續發展的目標發展，使之產生于社會之中，服務于社會，回報社會，這種作用主要經過制度文化和道德規范來實現。同的企業文化對員工的心理、行為產生的作用是各不相同的。
團結功能企業借助于企業文化，把國家、團體和個人之間的利益緊密地聯系起來，引導并統一職工的價值取向和行為目標，密切配合，共同為企業發展努力工作，凝聚員工的向心力，使全體員工同心協力。在實際工作中，企業利益與個體利益難免發生沖突。但從根本上說，企業與員工的利益是一致的、共存的。
導向功能企業文化引導顧客的消費趨向，領導社會消費時尚和潮流，通俗地說，就是有什么樣的文化，就有什么樣的企業行為。從世界范圍看，優秀的企業文化所體現的導向功能，最終影響物質生產的發展方向和社會文化觀念。它總是代表著先進生產力的前進方向，順應社會價值的走向。
6 、小結
毫不夸張的講，企業文化決定了企業的興衰。它能激發人們的主管能動性，從而創造更多，更高質量的財富。這點得到過世界范圍內眾多巨型跨國企業的認同和首肯。企業員工能夠以出于自身的意愿方式，替企業去向社會宣傳企業形象，穩固和發展客戶陣營；反過來看，沒有優秀的企業文化就不會有卓越的企業，沒有企業文化基礎的企業大廈結構難以堅實穩固，沒有企業文化澆灌和滋潤的企業組織絕不可能長不成參天大樹，稍微的震動就可能引起崩塌。
企業文化的作用總結3
企業文化是企業實現可持續發展的內在動力。企業能夠充分激發人的潛能，凝聚共識，發揮員工的進取性和創造性，增強企業活力，為企業創造更大價值，實現戰略目標，企業文化在這其中起到了十分重要的作用：
1、導向功能
體此刻企業成員對于價值觀和戰略目標的認知與認同上。企業對員工的培養不僅僅包括技術層面，更包括企業文化精神層面的資料。企業文化作為員工共同的價值觀、追求，對員工具有強烈的感召力，這種功能往往在企業文化構成的初期就已經存在，強大的感召力使員工對企業目標達成共識，并長期引導員工齊心協力為企業做出更大的貢獻，為實現企業的共同目標而不懈努力。
2、凝聚功能
此刻企業成員的個人行為與企業所倡導的行為協調一致，員工對企業有向心力和歸屬感，對于企業的價值觀高度認同，愿意為其創造更大價值。美國學者凱茲·卡恩認為，在社會系統中，將個體凝聚起來的主要是一種心理力量。企業文化正是以微妙的方式來溝通企業內部人們的思想，使企業成員在統一的思想指導下，產生對企業目標、準則、觀念的認同感和作為企業一員的使命感。同時，企業成員經過自身的感受，產生對本職工作的自豪感和對企業的歸屬感，這些將使員工在潛意識中構成一種對企業強烈的向心力。這種向心力還會轉化為助推企業發展的動力，也是讓員工和企業成為命運共同體的合力，讓每個員工都積極進取。
3、激勵功能
以人為本是企業的基本原則，企業文化對于人的激勵是經過多層次實現的。不僅僅在精神層面激勵員工有更多進取性、主動性和創造性，也運用個人激勵手段和方法，如供給更多的晉升機會、賦予更大的權利和職責，給予更多的信任等。研究激勵理論的學者發現，最主要的激勵因素是被激勵對象要覺得自我確實干得不錯。在一個人人受到重視和尊重價值觀指導下的文化氛圍中，每個成員所作出的進取貢獻，都會受到青睞，得到領導的贊賞和公司的褒獎。讓員工在企業中能夠平等，公平、有序的工作，營造一個積極向上的工作氛圍，激勵員工為企業創造價值。
4、規范功能
塑造企業文化的一個主要目的是讓企業成員構成共同的.價值觀，使他們對事物的看法，處理事務的態度、方式構成共識，有共同的目標。另外，企業文化是無形的、非強制性、不成文的行為準則，對員工有規范和約束作用。企業制定各種行為規范和職業道德規范，使員工行為貼合企業整體的價值標準，這種在企業價值觀基礎上構成的企業文化軟性約束機制，對企業及其員工行為的規范和約束有著十分重要的作用。作為組織的一員往往會自覺地服從那些根據全體成員根本利益而確定的行為準則，產生從眾行為，這就是企業文化規范功能在起作用。
5、效益功能
企業文化的引導功能、凝聚功能、激勵功能和規范功能充分發揮，能夠使企業取得更好的效益。先進的企業文化能夠讓員工在充滿自豪感、井然有序、氛圍融洽的環境中高效工作，協同合作，每個人都盡其所能，主動為企業創造更多的價值，必然會帶來企業效益的大幅度提升，實現企業利益最大化。
企業文化的作用總結4
一、企業文化如何起作用？
為什么必須要先理解企業文化如何起作用的呢？僅有理解了文化作用機制，我們才能正確地去設計文化和建設文化，也才能真正理解企業文化是什么，真正懂得企業文化如何落地。
那么，文化如何起作用呢？是不是說我們找幾個別人不明白的詞，提煉出來了，把它往墻上一貼，文化就出來，然后不斷培訓，文化就起作用了？
其實，企業文化起作用很簡單，一句話用它，它就起作用，即要按照理念去做！用這些理念或者說按照理念去做，這些理念自然就起作用了，如果不能按照理念去做，它永遠是墻上的紙。所以說文化起作用很簡單，就是按照理念去做。事實上，一個企業真正的文化，不是墻上的，是行動上的。這個概念很重要文化理念起作用，就是要按照理念去做，如果不做，就不起作用，僅有做才起作用。
比如講，稻盛和夫拯救瀕臨破產的日航，半年之后，就扭虧為盈，有人問他的秘訣是什么，他回答說，他只是用了他的12條經營哲學！哲學這么神奇？他的哲學是怎樣起作用的呢？就是用！
簡單講，他就是用了兩個步驟：
首先，在盛和塾集中培訓日航的各級管理干部關于稻盛和夫的經營哲學，即讓大家明白他的哲學是什么。
其次，就是隨時隨地的用了！比如開會的時候，遇到有問題時，大家開始扯皮推諉，有人說這不管他的事，有人說這是前任的事等等，稻盛和夫先生就開始運用他的哲學了，他的哲學中有這么一條臨事有勇，通俗點說就是敢于擔當，他就問了，這是臨事有勇嗎？當然不是！
大家開會時就明白這不是臨事有勇了，也就不能在扯皮推諉了，可是又出現了另外一個問題：一問到經營的情景時，大家一問三不知，航線盈利虧損情景、成本結構、航線經營時段的變化、客戶的關注點等等。稻盛和夫先生又開始用他的哲學了，他的哲學有這么一條費用最小化，利潤最大化，如果這些情景不明白，怎樣做到費用最小化，利潤最大化呢？瀕臨破產是有原因的，大家都是官僚主義，遠離業務，遠離客戶，遠離競爭，遠離員工！這么一來，大家都得要深入一線了，深入了解業務、研究業務了！
我們看看以上這個案例，其實就是這樣，文化起作用，就是用，用了就起作用了，并且，還要堅決地用！
二、企業文化是什么？
既然是按照理念去做，它就起作用，那么我們該怎樣樣去做呢？必須是按照讓我們成功的方式去做！基于這一點來定義企業文化，企業文化就是一個企業成功的邏輯！
先把其他概念都丟掉，記住這一點，企業文化是企業成功的邏輯，僅有按照這個概念去提煉企業文化理念，我們才能確信按照這些理念去做，會成功；僅有堅信我們這么做會成功，我們才愿意按照這些理念去做，僅有按照這些理念去做，我們的文化才起作用！
那么，如何理解企業文化是企業成功的邏輯呢？一個是成功定義；另一個是成功邏輯。
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如何定義成功，即要什么樣的成功這就是信念與追求，能夠統稱為信念，反映在文化理念結構里是愿景、使命。
一說到信念，很多人都會認為虛無縹緲。我做咨詢初期，對信念也是嗤之以鼻，但隨著歲月流逝，咨詢的不斷深入，我認為信念真的很重要，不是一般的重要，甚至能夠講是文化的核心！
以前我經常舉一個例子：中國改革開放近30年來，真正意義上的500強為什么很少？我們的世界500強除了華為等少數企業之外，基本上是經過國家壟斷成長起來的，如中石油、中石化、中國工商銀行、中國移動等等。可是，二戰后到上世紀70年代，日本產生了65家500強企業，也就30多年的時光，我們看看這些世界500強豐田、索尼、松下、小松、三菱等，是具有核心競爭力的。他們成功的因素有很多，但一個十分重要的共同原因就是擁有堅定的信念。
豐田在創立之初，就立志要讓日本的路上跑滿日本人自我造的車；小松說：擊敗卡特彼勒；佳能說，擊敗施樂；松下說產業報國以及讓電器像自來水一樣便宜；索尼要成為工程師的樂園，要技術創新領先等等。包括稻盛和夫，接手京瓷公司經營一年之后，30個骨干去找他，要他提高工資，否則就要辭職。工資沒有加，但人留下來了，為什么呢？因為一加工資就破產，但他說每年加工資，我保證不了，可是我保證一點，我會把企業當作我的命來做，我會竭盡全力把他做得最好，然后這30多個人留下來了，也不再要加錢了。當然我不是說信念是忽悠人不要錢干活的，而是這些企業都是很小的時候就很有抱負。
改革開放之初，大家更多的意識是什么呢？勞動致富，在這一信念下，首要追求的財富，只要賺錢就行，那么自然很少有人去關心在世界上的產業地位。另一方面，華為、海爾、聯想等企業的成功恰恰也說明了，在那個時候，也有一些企業家超越了勞動致富的追求。當然，中國此刻有抱負的企業越來越多！未來中國真正的世界500強，我相信會越來越多！是不是有了信念，企業就會成為卓越的企業？產業報國、世界第一，誰不會喊，都會，但喊著成為世界級企業，就能成為世界級企業？怎樣可能？那么是不是信念就像很多人所說的，是虛無飄渺的？是口號？
信念如果是真的，就不是空的，如果是假的，才是空的！那么怎樣才是真的呢用它！
比如，我曾給一個中國工程機械企業做企業文化，他們提出的愿景是世界級工程機械企業，那么，怎樣體現這個世界級不是一句口號呢？
簡單說，既然世界級，那么必須要實現世界級的體量和本事吧，如果要具備世界級的本事，以前的競爭對手可能是廈工、徐工，那么此刻要對標小松和卡特彼勒，如果要對標小松和卡特彼勒，那么技術本事目標要求、質量標準要求是不是要改變？對員工的要求是不是要改變？該采取哪些措施是不是明晰？下圖就是圍繞世界級信念的思考。
我們看看，信念一點不虛，之所以是虛的，因為他是假的。之所以是假的，是因為不是你內心深處真正的追求，你不會按照所講的信念去做！
再舉一個例子，體會信念是如何實實在在的。比如，華為有一年某區域的銷售增長率是80%，業績在公司也是前列，但當年的考核是待改善，為什么？因為在該地區愛立信當年的業績增長了200%。愛立信是當時的世界第一，華為的信念是要成為世界級企業，所以，就要對標世界第一，考核的標準也是要基于對標世界第一，超越世界第一。所有的人都朝著超越世界第一去努力，自然而然就成了世界第一了。
所以，我們能夠看出，真正的信念是貫穿到日常經營管理活動中去的！
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首先要區分一個概念：理念體系和原則體系。團隊、創新是理念，但這些理念怎樣指導工作呢？我們往往看不出來。我們再看看另一種方式優先從優秀的團隊中選拔人才，我們優先選拔培養人的人，優先選拔自我批判的人，這個是什么，是原則！十分清晰地指導工作。大家看出來否？優先從優秀團隊選拔人才，優先選拔培養人的人，優先選拔自我批判的人這正是團隊理念在干部選拔中的體現。
華為基本法，我們通常講是企業文化，從企業文化的傳統定義上講，嚴格來說不是，而是一個頂層設計，一是企業如何成功的各關鍵領域的原則體系。但為什么要這么做，而不是提煉理念那種方式？因為不好落地！除非，一個企業需要的文化只是員工作風。所以，那里，我定義企業文化是企業成功的邏輯，其實就是企業要實現
持續成功，在各關鍵領域應秉承的指導原則體系。但不管是理念體系還是原則體系，都是企業如何持續成功的系統邏輯。比如，華為講的以客戶為中心，以奮斗者為本，持續艱苦奮斗也是一個成功的邏輯。以客戶為中心，能夠理解為經營的核心原則；以奮斗者為本能夠理解為管理的核心原則；持續艱苦奮斗，能夠理解為團隊行動的核心原則。這本是一個企業成功的閉環。
再比如，沃爾瑪、郭士納前的IBM所講的客戶為尊，以人為本，追求卓越，這也是一個成功的邏輯，毫無疑問，客戶為尊能夠理解為經營的核心原則，以人為本能夠理解為管理的核心原則，追求卓越能夠理解為團隊行動的'核心原則。包括后面郭士納提的團隊、速度、必勝也是一個基于解決現實問題的成功邏輯，理解為一句話，團隊、速度、必勝就是大伙兒有效率的去贏得成功！
但我們為什么要用系統的原則體系呢？華為在總結出以客戶為中心，以奮斗者為本，持續艱苦奮斗的核心理念體系后，又回歸到華為基本法式的頂層設計，重新設計了業務管理綱領、財經管理綱領、人力資源管理綱領等三大綱領，這就是前面所說的，僅有這樣，才能有效地落地！為什么這樣才能有效地落地呢？就一個原因問題是系統的！更何況是企業戰略轉型、組織轉型這樣一個大課題！
企業一旦說文化有問題，背后的本質是戰略轉型和管理轉型，是很大的系統問題，千頭萬緒，解決一個點的問題往往沒有用，按下葫蘆浮起瓢，這個時候要解決問題，一個核心，就是企業的主要負責人要把企業如何才能成功，想清楚，想透徹！
比如，我們看的情景是不是很熟悉：
A、企業負責人的想法經常變化，今日一個主意，明天一個主意，甚至聽完一次培訓回來，就開始推動一些管理概念，但真正做下去，幾乎沒有什么用，甚至是反作用。企業的管理來回翻烙餅，久之，迷茫，松散、抱怨等負性情緒開始在企業彌漫。
B、公說公有理，婆說婆有理，說的和聽的不在一個頻道，甚至相互猜測。有的企業培訓很多，管理者成了偽貴族，經常講一些高大上的概念，相互批判，做一些看似專業但遠離業務、遠離實際、遠離價值的事情。
C、公司面臨著戰略轉型，提出了所謂的新戰略，但很可能只是一個方向，高層的戰略急迫和戰略落地的遲緩構成強烈的反差，企業往往認為是戰略行動力較差，其實真正的原因是提出了戰略方向，但對戰略路徑沒有深入的思考、討論、共識。
D、企業做大之后，可能業務多元化，即使沒有多元化，產品領域、市場區域也多角化了。業務呈現多角化，多階段化，前途、盈利、資源需要量都不一樣，但各負責人都會爭奪資源，而企業的資源又是有限的，到年終，如果目標沒有實現，最好的解釋原因，就是資源沒有到位，那么資源到底應當如何配置？
E、企業還面臨著一大堆似是而非的問題：為什么以前很成功，可是進入新領域卻沒有取得想象的成功？企業家活力被大大激發，但團隊活力為什么卻在衰減？為什么一收就死、一放就亂？放權是針對崗位還是針對人？放權又如何做到放心？為什么流程有了效率反而在降低？為什么別人很成功的概念和模式，在自我的企業毫無效果？為什么我們的管理看起來很專業，可是需要解決的問題卻沒有關注，如何去解決業務發展受阻，員工承擔職責的意愿不強，工作效率在降低等等。
企業這些課題的解決，首要的是要完成系統思考，厘清管理背后的本質！
比如，我們通常用所謂的先進管理模式來解決企業增長問題，但沒有看到增長，是什么原因呢？可能是因為企業問題的核心恰恰是要尋找增長的市場空間，管理是服務增長的，而不是創造增長！
再比如，有人經常抱怨企業不放權，企業負責人又不放心放權，這個問題的核心又在哪呢？放權是基于人的，不是基于崗位，盡管都是總經理，不一樣的人是有不一樣的放權程度的。所以，放權要基于過去的績效記錄。那么又來一個問題，新的職位不可能都是過去績效證明能夠勝任的。那么，這就是一個選拔標準問題，我們到底如何看潛質？這能夠作為一個專門的話題來講。
不想清楚這些，問題怎樣可能解決呢？所以，我們通常講，企業文化是幫忙企業家完成系統思考，就是這個意思。
那么成功的邏輯有哪些類型呢？
我總結為三種類型：
1、二次創業轉型的系統型企業文化建設。比如華為基本法是企業做大之后，需要系統建設，然后組織里思想林立，管理建設千頭萬緒，管理問題按下葫蘆浮起瓢，這就需要企業家完成系統思考：企業如何玩才能成功？并經過討論、修改的過程，促進團隊達成共識，從而推動轉型成功。
2、戰略轉型或文化融合等核心矛盾型企業文化建設。比如天音通信戰略轉型、東風日產中方與日方文化融合等，企業的變革是基于當時一個核心矛盾，那么這時的文化理念的提煉是基于核心矛盾點解決的成功邏輯進行。說白了，就是戰略轉型成功的邏輯、文化融合成功的邏輯。
3、基于成功經驗的提煉或深化。比如京東商城，當年劉強東引進了30多位高管，大家思路不一，各有各的做事方式和成功經驗，劉強東認為他的文化理念已經想清楚，就是如何讓高管團隊對已有的理念構成共識。
綜上所述，企業在戰略轉型或組織轉型需要完成系統的思考，基于此，文化綱領往往是戰略思維和管理原則的系統性頂層設計，是企業真正想清楚，想透，企業到底怎樣玩，才能夠成功變革轉型，才能夠持續成功的系統原則體系！
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