制勝企業(yè)文化的因素有哪些
一家企業(yè)的文化能對企業(yè)的表現(xiàn)產(chǎn)生巨大影響。文化，是將企業(yè)凝聚在一起的粘合劑，同時(shí)也是競爭者最難復(fù)制的東西。因此，它能夠是競爭優(yōu)勢的持久之源。就像這些例子：
Steve Jobs在蘋果建立起了挑戰(zhàn)性文化，即“現(xiàn)實(shí)充滿懸念”和“一切皆有可能”，從而使得蘋果成為了世界上最具價(jià)值的公司。
Kent Thiry在DaVita建立起了以價(jià)值觀為本的文化，從而使得這家企業(yè)從落后者轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜珙I(lǐng)先的腎透析服務(wù)供應(yīng)商。
Alan Mulally在福特汽車公司創(chuàng)造了“齊心協(xié)力”的精神，旨在集中與重振，從而使得數(shù)十年的市場份額下滑得到逆轉(zhuǎn)。
Herb Kelleher在西南航空孕育了員工授權(quán)與成本控制的文化，從而使得這家航空公司成為了世界最負(fù)盛名且最具盈利能力的航空公司之一。
但文化并不總有積極的效果。實(shí)際上，去年，當(dāng)我在貝恩咨詢公司的同事調(diào)查了超過400位來自大型跨國企業(yè)的.高管之后，他們發(fā)現(xiàn)，不到四分之一的人表示文化在支持公司業(yè)務(wù)表現(xiàn)方面極具效果。大多數(shù)人感覺他們企業(yè)的文化與制勝要素基本沒有關(guān)聯(lián)。
為何會有這樣的脫節(jié)？以我們的經(jīng)驗(yàn)來看，太多的企業(yè)將文化視為讓人對工作地點(diǎn)感到滿意的工具，而非幫助員工乃至于企業(yè)表現(xiàn)更好的方式。高績效的公司對文化則有不同看法。他們知道，制勝文化并非只是歸屬感，它們更當(dāng)之無愧地與最終結(jié)果息息相關(guān)。
我們的研究表明，制勝文化由兩部分相互關(guān)聯(lián)又相互鞏固的因素構(gòu)成。首先，是每一家高績效企業(yè)都有其獨(dú)特的個(gè)性，即將其與其他企業(yè)區(qū)分開來的顯著特征。這些特征，使得員工感到僅僅只是作為這家企業(yè)的一員就很有意義，同時(shí)也創(chuàng)造了與公司同追求的熱情。
西南航空是一個(gè)典型例子。在Herb Kelleher的領(lǐng)導(dǎo)下，這家企業(yè)開始以其幽默感、隨意感以及對員工的關(guān)注而聞名。這一獨(dú)特個(gè)性，不僅使得乘客感受到選擇西南航空的樂趣，同時(shí)也讓員工工作更有效率。乘務(wù)員，而非清潔人員，在航班之間清理飛機(jī)，減少了門口等候的時(shí)間，同時(shí)提高了航班的準(zhǔn)點(diǎn)率。維修工人總是能夠想出更好的方法來保養(yǎng)西南航空的波音737航隊(duì)，降低成本的同時(shí)，延長了飛機(jī)的可正常使用時(shí)間。公司的這一特質(zhì)鞏固了許多其他對西南航空的策略來說至關(guān)重要的因素，比如說保持低成本。因此最終，西南航空在成為世界最大的低成本運(yùn)輸商的同時(shí)，也躋身于最具盈利能力的航空公司之列。
然而，文化并不只是一個(gè)獨(dú)特的定位�？冃ё罴训钠髽I(yè)通常表現(xiàn)出一系列與企業(yè)策略相配、強(qiáng)化正確員工行為的屬性。我們的研究揭露了這樣7點(diǎn)：
1、誠實(shí)。在所有與員工、客戶、供應(yīng)商和其他利益相關(guān)者的相互交流中，都極具誠信。
2、著眼于績效。獎勵(lì)、提升以及其他人才管理措施，都與作為潛在驅(qū)動力的績效同步。
3、承擔(dān)責(zé)任與主人翁精神。角色、責(zé)任與權(quán)限都在工作過程與結(jié)果中鞏固了主人翁精神。
4、合作精神�！白詈玫南敕ǎ瑏碓从趥�(gè)人與團(tuán)隊(duì)之間觀點(diǎn)的交流與分享”已獲公認(rèn)。
5、敏銳而具適應(yīng)性。企業(yè)能夠在必要時(shí)迅速轉(zhuǎn)變，并快速適應(yīng)外部環(huán)境發(fā)生的變化。
6、創(chuàng)新性。員工在新思維方式方面不斷挑戰(zhàn)極限。
7、以成功為目標(biāo)。雄心集中于達(dá)到成功的目標(biāo)措施，無論是對抗競爭，或是對“卓越”這一絕對標(biāo)準(zhǔn)的挑戰(zhàn)。
極少數(shù)的企業(yè)展現(xiàn)了所有7種屬性。但高績效企業(yè)往往會牢牢釘住對它們的成功最為重要的三點(diǎn)或是四點(diǎn)。
以福特汽車公司為例。當(dāng)2006年，Alan Mulally成為福特的CEO之時(shí)，這家公司正以地區(qū)各自為政的形式運(yùn)營。結(jié)果就是，歐洲的福特�？怂古c美洲的福特福克斯大不相同。此時(shí)的福特?fù)碛刑嗟钠放疲嗟钠脚_，太多的不相干的部分，太多的供應(yīng)商以及其他。為使福特的狀況得到好轉(zhuǎn)，Mulally著眼于建構(gòu)“一個(gè)福特”，這是一種基于合作、創(chuàng)新與再創(chuàng)勝績的希望的領(lǐng)導(dǎo)力模型。隨著時(shí)間的推移，福特的領(lǐng)導(dǎo)們開始共同努力，在全球范圍內(nèi)簡化公司結(jié)構(gòu)。他們消減了品牌，合并了汽車平臺，使選擇與部件更具普遍性，而設(shè)計(jì)更加創(chuàng)新。在短短三年內(nèi)，福特就由喪失份額、減少盈利轉(zhuǎn)向獲取份額、增加盈利。
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