引導語：企業對人力資本的投資，企業真正重視職工培訓，對企業、對員工將會是一個雙贏的選擇，當企業效益不好時，對于員工的培訓預算應不應該砍呢?
員工培訓是組織人力資源管理與開發的重要組成部分和關鍵職能，是組織人力資源資產增值的重要途徑，也是企業組織效益提高的重要途徑。但是當企業效益不好時，員工培訓預算應不應該砍掉?不同部門的人對于企業效益不好時，應不應該砍掉培訓預算眾說紛紜，其實，當企業效益不好時，考慮的不應該是培訓預算存不存在，而是企業的培訓預算需要占用多少資金的問題，以及有限的培訓預算如何實現其價值最大化的問題。如何利用有限的資金實現培訓價值的最大化，希望給企業管理者一些借鑒與啟迪。
對企業負責人力資源，特別是負責培訓的人員來說，最讓他們難以接受的是，企業一旦進入經營艱難境地，企業效益不好的時候，要消減費用，首先想到的是把原先已經列入預算的培訓預算給砍掉。對此，培訓管理人員大感不公平。他們認為這是對企業的未來投資，要砍什么也不應該砍對人的投資。但是有部分人認為企業效益不好首先應該砍培訓預算。培訓雖然是對企業最重要的人力資本的投資，但這樣的投資效益實在難以衡量，對沒有辦法衡量的投資砍掉，從財務角度來說實在是太正常不過了。那么企業效益不好時，培訓預算應不應該砍呢?
一方面，針對培訓預算應該砍得觀點來說，有人在潛意識中把砍掉培訓費用與不重視培訓或不做培訓等同起來，事實上，這是一種非常狹隘的思維。這部分人贊同在企業效益不好時砍培訓費用，其實有這樣一個潛藏的思考：按70-20-10法則，一個人的技能不是通過培訓獲得的，而是主要通過實踐得來的，而且一個組織乃至個人，如果真正注重自我提升的，會通過自我的學習來提升能力，從組織層面而言是形成學習的自組織能力，從個人層面而言是員工會自覺地去學習與自身崗位工作所需要的相關技能。人的學習伸縮性是非常大的，而這種學習能力如果非常強大，課堂形式的培訓其實可以大大減少。而一般企業的培訓中，外購的課堂培訓占了大比重，把這部分效果不佳的培訓給砍掉，實在是有必要的。
另一方面，針對培訓預算不應該砍得觀點來說。培訓預算的存在是管理者對于培訓重要性的認識直接掛鉤。培訓管理是企業人力資源開發的基礎性工作，也是員工發展的后臺支持。除此之外，培訓管理是企業管理環節中不可或缺的一環，在業務鏈條中是支持行的行為，而非占主導的直接創造價值行為。培訓預算是培訓管理存在的基礎，沒有了培訓預算，培訓管理工作難以繼續維持。
從上述兩種觀點看出，無論支不支持培訓預算，企業管理者都應該注重員工的培訓，增強員工的專業技能。即使不支持培訓預算的一方，在員工自主學習的過程之中，同樣需要部分資金作為支撐。所以企業效益不好，考慮的不應該是培訓預算存不存在，而是企業的培訓預算需要占用多少資金的問題，以及有限的培訓預算如何實現其價值最大化的問題。
針對如何利用有限的資金實現培訓價值的最大化，華恒智信分析員根據從事人力資源咨詢服務的多年經驗，指出可以從以下幾點進行思考和分析。
第一，結合公司情況做好培訓需求調查，把握關鍵培訓需求。
每個企業要做的培訓都可以很多，但在年度培訓計劃中，我們需要把握關鍵培訓需求，盡可能的通過幾個培訓培養核心人才隊伍、推動公司的管理機制完善與經營業績提升。在把握關鍵培訓需求時，需重點結合企業的戰略規劃、管理現狀、階段工作重點、員工能力現狀等選擇合適的培訓內容和培訓對象，本處不詳述。需要注明的是，把握關鍵培訓需求，不僅僅是中高層培訓等關鍵培訓項目，而應根據不同層次、不同部門分別選擇合適的培訓內容和培訓對象。
第二，依據培訓需求和公司內部狀況，選擇合適的培訓方式和預算。
根據所分析的培訓需求，結合公司實際情況和不同培訓方式的優劣，選擇合適的培訓方式。在選擇時，盡可能的選擇合理的結構搭配，在公司預算范圍內，以盡可能低的成本，追求更好的培訓收益。
第三，借助外部專業機構的能力與資源優化年度培訓方案。
在設計年度培訓方案時，由于企業不太熟悉各種課程的特點和市場價位，以至較難設計較為合適的年度培訓方案。另外，要設計比較科學的年度培訓方案，需要具備較強的企業經營診斷能力、培訓體系診斷與優化、學習模式建立、課程體系知識、師資配置價格等專業知識，建議多與專業培訓機構溝通，取得他們的協助。企業甚至可以考慮全部外訓外包或分專項外包給專業的培訓機構，既減少自己的選擇供應商的時間，又能避免老師選擇失誤帶來的損失，同時還可以利用規模優勢要求費用優惠及培訓機構提供更為細致有效訓前、訓中和訓后服務，利用培訓機構的專業知識，有效提升培訓成效，實現培訓價值最大化。
培訓預算的成功制定需要考慮以下幾個因素。
第一，速度。傳統的培訓預算依賴于大量的報表進行，往往浪費太多的時間而無法響應現代培訓決策�，F在培訓預算可以基于網絡工具或一些培訓管理系統來替代以前一直使用的報表。這樣，既能幫助你減少日常行政管理費用以及管理時間，又能提供比以往報表更豐富的信息，并大大縮短培訓預算的時間。
第二，準確性。為了減少預算時間，傳統的思維認為完成培訓預算只是培訓部門的任務。而事實上，只有盡可能在預算程序中包羅更多的人，才能最有效把握公司業務規劃以及真正培訓需求，從而保證培訓預算切實支持公司戰略業務發展和員工生涯發展。
第三，合作。培訓主管部門要爭取和發動從領導到廣大員工的參與與有效合作。為了實現這種合作，培訓主管部門要完善公司培訓管理體系，并且讓培訓真正發揮效果產生效益，得到從領導到員工的廣泛認可。遵循了以上的基本準則，重組有效的培訓預算過程環節，培訓預算就能真正成為公司戰略實現以及人力資本開發的有益工具。
總之，員工培訓是人力資源管理學科研究的重要內容之一，其實質是企業對人力資本的投資，企業真正重視職工培訓，對企業、對員工將會是一個雙贏的選擇，當企業效益不好時，考慮的不應該砍掉培訓預算的問題，而是如何利用有限的培訓預算實現培訓價值的最大化。針對企業效益不好時，如何利用有限的資金實現培訓價值的最大化，企業管理者應該結合公司情況做好培訓需求調查，把握關鍵培訓需求，進而選擇合適的培訓方式和培訓預算，同時借助外部專業機構的能力與資源優化年度培訓方案。只有這樣，才能在企業效益不好時，利用有限的資金實現培訓價值的最大化，從而推動企業長足穩健的發展。