引導語：我們一起來學習與借鑒傳化集團對于未來的領導者培養的方法與技巧。
人才培養特色：傳化的TFL(Toward Future Leader)高端領導力發展項目將培訓對象界定為公司最高層的管理團隊以及高管后備，分為1班和2班同步推進，采用“251”的混合式學習模式，以集中課堂和行動學習為主線，輔以標桿參訪、體驗訓練 、翻轉課堂和主題沙龍等形式，結合領導力成長教練，系統推進學習計劃。
自2014年起，移動互聯等新技術、新模式引爆了整體商業環境的劇變，新的商業模式和商業精神迅速誕生。傳化過去成功的路徑已經無法支撐未來的發展，自身的戰略、業務和組織都亟需轉型升級。因此，集團啟動了首屆TFL(Toward Future Leader)高端領導力發展項目，旨在促進核心管理者自我變革，加速培養綜合性經營管理者梯隊，為組織未來發展批量培養未來的管理者(見圖表1)。
精心育苗：公開選拔，細分培養
TFL領導力發展項目主要針對集團最核心的高管層以及高管后備梯隊。因為高管團隊直接為企業成敗負責，同時擁有權限能調動公司最核心和最重要的資源，只要促進他們在理念和觀念上的改變，以及在技能和方法上的提升，就能有效地推動機制創新和組織變革。
因此，TFL項目一開始就把對象界定為公司最高層的管理團隊和高管后備梯隊，并分為1班和2班同步推進。兩個班在學習計劃的設計上既保持獨立性又有交集，確保不同層級學員可以有針對性地學習，同時雙方充分交流和互動，直接帶動高管后備梯隊的發展(見圖表2)。
在項目啟動前期，TFL項目組通過“危機導入、危機應對、組織報名”三個階段，開展報名選拔工作，營造變革創新和競爭向上的氛圍。
Action One ：危機導入
通過設定傳播主題，從內外部的視角傳遞出強烈的危機感，讓全體干部員工感知傳化的危機與挑戰;同時，在傳播形式上以新媒體(如OA、微信、微博等)為主要傳播渠道，實現高密集度空中傳播。
Action Two ：危機應對
在前期危機導入階段基礎上，董事長和副總裁等公司高層，通過OA新聞、高管論壇、專欄互動等方式，對全體干部員工提出轉型和發展的要求，積極面對傳化當前的危機和挑戰，共同探索傳化創新變革之路。
Action Three ：組織報名
在前期環節的氛圍營造后，正式發布TFL招募公告，引起組織對TFL項目的巨大反響和高度關注。通過自主報名和組織推薦的形式，共有兩百多位管理者報名，經過第一輪的審查篩選，第二輪無領導小組討論，報集團總裁班子審議，最終確定68位入圍的學員。
設定主題：聚焦轉型，推動變革
TFL領導力發展項目的難點在于，如何聚焦組織當前最大的挑戰，形成精準的學習主題和方向?如何通過組織化的學習，把學習切實轉化為生產力，有效推動公司的組織變革與創新?
這需要從領導者的組織使命和個人使命兩個角度進行深入梳理，推導出傳化當前轉型的挑戰和個人領導所需要提升的能力，形成“解決企業實際課題”和“促進領導力發展”作為項目的兩大主題(見圖表3)。
首先，針對企業發展最核心的課題，設定每期學習的主題，群策群力，解決企業在戰略、經營等方面具體面臨的挑戰，推動公司業務轉型和發展。
其次，促進領導力發展，聚焦個人和組織領導力發展。通過領導力測評反饋、IDP行動計劃改善與領導力提升相關的工具等內容，達到自我認知和自我變革，實現個人領導力提升的目的。
其中，1班和2班的學習主題在設定上有所區別：1班的學習設計主要基于傳化高層的領導力模型，學習專題視角相對更寬，更多涉及前瞻視野與新趨勢、商業模式與經營創新、產業鏈整合、變革與領導力等領域;2班的學習設計主要基于傳化中高層的領導力模型，學習專題相對聚焦，更多涉及企業經營管理中的知識、工具和技巧層面，涵蓋“戰略管理、市場營銷、供應鏈管理和財務與投融資管理”等多個領域(見圖表4)。
通過“領導者的新視野”“經營機制創新”等主題課程的學習，核心管理者可以有效感知外部商業環境和理念的變化，以及外部標桿企業在管理創新上的前沿實踐，觸動他們的思維習慣，并極大拓展了當前傳化管理者的視野，使他們感受并學習到最具創新思維、最能觸發深層思考以及最前沿的知識技能。
智慧耕耘：混合學習，全面成長
在為期兩年的項目周期中，集團通過“251”的混合式學習模式(見圖表5)，以集中課堂和行動學習為主線，輔以標桿參訪、體驗訓練 、翻轉課堂和主題沙龍等形式，結合領導力成長教練，系統推進學習計劃。
開展行動學習 高度聯系實際
針對“經營機制創新”核心企業課題，開展行動學習。經營機制的創新永遠是組織活力的源泉和保證，也是企業永葆生命力和彰顯時代特性的關鍵所在。TFL的學員跨職能、跨公司組成“化工組、物流組、科技城組、農業組”等多個行動學習小組，并結合傳化實際課題開展行動學習(見圖表6)。
5月15日，發布案例書籍《張瑞敏思考實錄》。
5月30日，布置課題《創新經營機制、激發組織活力》。
6月13日，1班的全體學員進行集中學習，由北京大學新聞傳播學院副教授胡泳老師帶領1班全體學員研究了標桿企業海爾集團，系統認知海爾“人單合一模式”“自主經營體”“倒三角組織”等一些前瞻性的探索和實踐。
6——8月份，五個行動小組自行組織3次團隊研討，針對每個課題執行過程中遇到的問題和挑戰，重新組織研討并制定方案，推進實施。
8月30日下午，五個行動學習小組進行成果匯報和答辯，集團公司高管擔任行動學習答辯評委�，F場答辯會由專題匯報、小組答辯兩個環節組成，評委和其他小組均可對答辯組進行提問、評分。
通過幾個月的行動實踐，物流組的“產品經理制”在公司得到了推廣和落地，化工二組的“阿米巴經營”也初見成效，可見學習已成為生產力。
導入領導力教練 加速學員成長
2014年，我們與杭州市高級人才評鑒中心合作，針對每一個學員進行“SPQ+DISC”的自我問卷評估(“SPQ”即Study Process Questionnaire，指學習過程調查問卷;“DISC”指DISC性格測評)。通過對學員進行領導風格和個性測試，使學員對自己的優勢才干和和性格特點有了直觀的了解;結合一對一反饋輔導，幫助學員對領導行為背后的心理特質進行認知;讓學員了解自身強弱項與風格，發現自我的優勢，激發他們有效調整領導行為，實現卓越領導。
同時，我們還聘請了業內專家擔任項目顧問，全程參與觀摩了學員每期的學習，并親自主持傳化十大挑戰研討、領導力工作坊等，在學習過程中適當進行干預，帶給大家反思和啟發。董事長全程參加了學習，既作為項目的學員，同時也作為項目的教練，與學員開展即時的互動和反饋，提出意見。
舉辦“純真小學” 促進高管融合
在TFL項目四期學習暨第一學年結束之際，針對1班的學員基本在40——50歲的年齡特點， 項目組設計了主題為“純真小學”的沙龍活動，模仿小學時期的狀態，設計了音樂課、數學課、語文課和科技課等環節，通過輕松有趣的游戲設計，帶領學員們放下所有的緊張和防備，回歸童年般的純真，有效促進了高管團隊的融合。
定制合伙計劃 雙向引導互助
根據自由組合、多維互聯、雙向交流和靈活開放的原則，TFL為學員定制了成長合伙人計劃，每個學員針對自己希望提升的領域，在集團范圍內尋找合適的對象。最終，1班和2班的學員共結成了31對“成長合伙人”，在一段時間內，通過工作之外的交流、相互參與對方的會議等形式，優勢互補、相互引導，不斷成長。
2014學年，TFL領導力發展項目通過產品團隊、客戶經理、運營團隊三條線協同運營，通過跨職能、跨部門、跨組織組建跨界團隊的方式，在集團只有1位專職培訓人員的情況下，同時成功運營2個班級共8期高端領導力發展項目。學員們在學習中碰撞創新思維、觸發深層思考，掌握該領域最具前沿的知識技能，在集團范圍營造了濃烈的學習變革氛圍。在第一學年尚未結束時，TFL項目2班中就有5名學員已經被任命為企業總經理，成為公司最核心的管理者。