引導語：我們一起來看看小型民營企業集團績效考核“三板斧”是什么？
小型民營企業集團績效考核“三板斧”
星天集團在中國是一家很普通且典型的民營企業，自上世紀八十年代中期創辦以來，抓住了多次國家政策機遇，得到了一次次發展，從剛開始的區區幾千元資產做到幾個億。不過就和大多數中國其它企業一樣，星天集團的輝煌遠未達到可在國內經濟中叱垞風云，執一牛耳的地步，企業僅僅在當地(A市)還較有聲名，下屬的十余家子公司均屬于簡單生產、貿易、物流等行業，受制于地域和市場需求，并無太大上升空間。2000年初公司為求得更大的發展，將集團總部遷至一沿海開發城市(B市)，并進入科技含量較高的通訊行業，但由于技術壁壘、管理模式等原因，經營一直不甚順利，加上前一階段技術總監的離職，對公司造成了很大損失。
2004年，對于星天集團的管理層來說，企業的主要危機并不來自資金，而是缺乏方向，企業發展前景不明在集團管理層中普遍造成了彷徨、猶疑、等待的心態。一方面，由于集團多位副總裁均在B市，造成人浮于事，責權利不明確;另一方面，集團對子公司的業績考核也發生了巨大問題，過高的經營業績指標導致子公司總經理沒有人能真正完成所定指標，最后只能通過年終發放紅包的方式對管理層績效做一肯定，集團對子公司業績考核的激勵性和約束性全部缺失。
經過將近一年的權衡，星天集團終于決定借助咨詢公司對企業發展重新做一清晰的梳理，目標很明確——“母子公司責權利劃分和子公司績效管理”。
寫在前面：何謂集團 前面已經說到，星天集團下屬多個子公司均屬于簡單生產、貿易、物流等行業，新進入的通訊行業由于技術問題，也一直滯留在較低端的產品上面。當顧問進入星天集團后，馬上對星天集團的集團屬性提出了質疑，顧問們認為星天集團的集團性質除了滿足“多個企業法人的聯合體”和“資金統一調配”這兩個條件之外，既沒有多層次的組織架構(集團層面除了多位高管和集團財務部之外，所有部門缺失，集團人力資源部僅有一人，同時還兼任子公司某一職務)，也不是一個經濟聯合體，各個子公司之間業務關聯極少，基本沒有形成優勢互補和規模經濟效益，可以說，星天集團僅僅在法律和財務意義上是一家集團。經過與星天集團管理層的溝通，雙方一致同意將公司現階段定位為“集團化發展的初級階段”。這一點就是我之所以將星天集團此類企業稱作“小型企業集團”的由來，這一定位對我們后續的薪酬和績效方案造成了非常大的影響。后來我們聽說，星天集團的“集團屬性”確實是當地省政府建設“一百家集團”政績工程的產物。
第一板斧：“精簡”
確認星天集團發展階段之后，顧問就碰到了一個問題，如何為集團多位總裁級高級管理人員做出新的定位。首先自然要“精簡”，這一點是集團總裁與顧問們的共識。但關鍵在于精簡到“幾個人”，精簡“誰”。顧問們根據星天集團“集團化初級階段”的定位，向公司建議集團總裁班子保留3-4人就夠了，其它副總裁進行調整，或任集團總監、或任子公司總經理等。經過與集團總裁和多位副總裁充分溝通，公司最終確認目前僅保留兩位副總裁，一位主責新項目開發工作;另一位主責現有業務經營。得到調整的副總裁中，其中一位原為掛職，此次完全退出;第二位一直在子公司任總經理，我們讓這位副總裁自己在副總裁和子公司總經理之間進行選擇，這位副總裁評估了個人優劣勢之后，選擇了留任子公司總經理，不再兼任集團副總裁;第三位原任財務副總裁，調整職位后成為財務總監，這主要是考慮到集團現階段財務管理工作尚處于初級階段，尚無投融資等重大的資本運作職能，所以我們認為目前設立財務副總裁為時過早，先予空缺;第四位副總裁一直兼任集團黨委書記，工作調整之后，也自愿退出了總裁班子。至此，星天集團七人組的總裁班子，變成了三人，顧問剛進入時總部一直存在的集團“多頭管理”現象得到了妥善解決。調整過程中，集團總裁的執行力和其他高管的大局觀令人頗為敬佩。我們看一下星天集團調整之后的總部架構：
第二板斧：“規范”還是“實用”
集團總部架構調整完畢后，項目組下一步工作就是要為下屬子公司設計實用的績效考核體系，一開始項目組采取的是較為流行的平衡計分卡(BSC)和關鍵業績指標(KPI)考核體系，然而方案提出后，遭到了集團總裁的質疑，總裁就子公司績效考核體系向顧問提出了三點要求：
第一，要簡單;第二，要透明;第三，激勵性要強。項目組經過詳細討論，認為第二、三點要求問題不大，難的是第一條“簡單”——什么樣的績效考核對于星天集團總部高管和子公司總經理來說是簡單的;在不損害考核效果基礎上，績效考核能簡單到什么程度?
項目組經過反復爭論之后，得出一個折衷的過渡性方案。這個方案將集團總部對于子公司的考核分為二大部分，第一部分是月度績效考核，與總經理月度薪酬相關，指標完全量化，僅僅涉及銷售額、利潤和回款率三個指標;其它所有定量和定性指標(包括客戶、市場、研發，以及人力資源管理等指標)均作為集團高管對子公司定期和不定期監察的依據，年終統一考核。為保證監察的有效實施，我們為星天集團總裁、副總裁、財務總監分別確定了各自詳細的監察內容，相關內容此處不再贅述。
考慮子公司總經理月度薪酬的構成時，項目組頗費思量，依照高管年薪通常的實施方式，大部分績效薪酬都應于年終統一發放，每月主要為固定薪酬和補貼，這種薪酬發放方案與高管所擁有的責權利對等，在許多企業應用效果很好。然而，星天集團的情況似乎有些特殊：第一，子公司總經理薪酬相對較低;第二，基于總經理的工作性質，績效薪酬至少需要占總薪酬40%以上。這樣一來，如果我們一定要將全部或大部分績效薪酬挪至年終發放，子公司總經理每個月實際所得薪酬肯定比過去要低，總經理的經營積極性和對方案的支持力度也必然隨之下降，更勿論我們一直追求的方案強激勵性和可實施性了。最終，項目組考慮到集團下屬子公司的生產經營相當穩定，受季節性影響較少，而且所有子公司總經理都是跟隨企業多年的老臣，認為現階段可以考慮對績效薪酬方案實行過渡性處理，原來的績效年薪折算到月按業績完成比例發放，只有一次性獎金、提成獎金和企業效益獎金年終發放，同時對每月績效薪酬作封頂處理，最高為100%績效薪酬，超額部分年終統一結算。我們看一下星天集團子公司總經理的績效年薪是如何折算至月的： 這份以“實用”為導向的方案一經提出，立即得到了集團高管認同，當然顧問同時向他們順利灌輸了延期兌付的觀念，在星天集團高管薪酬激勵中添加了約束要素，為星天集團下一步可能要實施的長期激勵計劃埋下了一顆種子。我們同時也提醒公司，一旦集團新介入的業務不太穩定，或者有新的職業經理人介入，薪酬方案也要隨之進行調整;或者在高管薪酬水平有了實質性提高之后，現階段采用的折算到月的績效薪酬方案也要逐步向真正的績效年薪轉化。
第三板斧：砍不砍“水分”
為星天集團子公司總經理設計績效考核方案時，顧問碰到了一個比較大的問題，就是集團給部分子公司總經理所定的經營業績目標有水分，這樣一來，根據子公司經營目標所定的績效考核方案就有了不公平因素。
從理論上講，顧問提供的方案與企業本身經營業績目標的合理性無關，因為任何方案的有效性首先都要建立在信息的科學性之上，如果企業本身信息出錯，通過方案得出的結果自然會不盡人意。通常情況下，解決這類問題的方式自然是與集團溝通，對于經營業績目標做出相應調整，給一個更為準確的數字，但這種方式被集團否定了。集團認為，雖然大家都知道今年業績目標制定的不太合理，但經營業績目標作為企業戰略目標的體現，冒然改動會引起其它許多問題。因此，集團要求顧問所出的方案要在不變動業績經營目標情況下，依舊對該子公司總經理存在強激勵。
經過與客戶多次探討，找到了一種辦法，項目組將現有的經營業績目標拆成兩個部分，前一部分是比較客觀的指標，剩下的作為附加指標�？己藭r按總體指標考核，但子公司總經理一旦完成前一部分指標，公司一次性補足其90%的績效年薪。這樣一來，雖然子公司總經理完成后一部分業績的激勵性不足，而且得到提成獎金的標準依舊很高，但因為當子公司總經理完成前一部分指標時，事實上可以拿到絕大部分年薪，大大緩解了經營業績指標不科學的因素。我們可以具體看一下示意方案： 當然，我們并不是倡導企業經營業績目標中包含水分，這不僅對科學的薪酬設計方案造成影響，同時也影響經營者的積極性。我們只是針對目前國內確實存在的一種現象——企業經營業績目標存在水分的情況屢見不鮮，在這種情況下，如何既保持企業總體經營戰略目標，同時又減少目標水分對企業高管薪酬的影響，這個問題確實需要大家進一步探討。我們的方案只是暫時緩解了這個問題，并沒有徹底解決，真正徹底的解決還是需要一個科學的經營業績目標。
[知識拓展]
什么是績效考核
績效考核通常也稱為業績考評或“考績”，是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。它是企業人事管理的重要內容，更是企業管理強有力的手段之一。業績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現企業的目標。在企業中進行業績考評工作，需要做大量的相關工作。首先，必須對業績考評的涵義作出科學的解釋，使得整個組織有一個統一的認識。
績效考核是現代組織不可或缺的管理工具。它是一種周期性檢討與評估員工工作表現的管理系統，是指主管或相關人員對員工的工作做系統的評價。有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，提高員工的工作績效，更可激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據。
績效考核的起源
績效考核起源于西方國家文官(公務員)制度。最早的考核起源于英國，在英國實行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，于是造成工作不分優劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結果是冗員充斥，效率低下。1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現、看才能的考核制度開始建立。根據這種考核制度，文官實行按年度逐人逐項進行考核的方法，根據考核結果的優劣，實施獎勵與升降�？己酥贫鹊膶嵭校浞值卣{動了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學性，增強了政府的廉潔與效能。英國文官考核制度的成功實行為其他國家提供了經驗和榜樣。美國于1887年也正式建立了考核制度。強調文官的任用、加薪和晉 級，均以工作考核為依據，論功行賞，稱為功績制。此后，其他國家紛紛借鑒與效仿，形成各種各樣的文官考核制度。這種制度有一個共同的特征，即把工作實績作 為考核的最重要的內容，同時對德、能、勤、績進行全面考察，并根據工作實績的優劣決定公務員的獎懲和晉升。
西方國家文官制度的實踐證明，考核是公務員制度的一項重要內容，是提高政府工作效率的中心環節。各級政府機關通過對國家公務員的考核，有利于依法對公務員進行管理，優勝劣汰，有利于人民群眾對公務員必要的監督。
文官制度的成功實施，使得有些企業開始借鑒這種做法，在企業內部實行績效考核，試圖通過考核對員工的表現和實績進行實事求是的評價，同時也要了解組織成員的能力和工作適應性等方面的情況，并作為獎懲、培訓、辭退、職務任用與升降等實施的基礎與依據。
績效考核的種類
1.按時間劃分
(1)定期考核。企業考核的時間可以是一個月、一個季度、半年、一年�？己藭r間的選擇要根據企業文化和崗位特點績效選擇。
(2)不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對人員的提升所進行的考評，另一方面是指主管對下屬的日常行為表現進行紀錄，發現問題及時解決，同時也為定期考核提供依據。
2.按考核的內容分
(1)特征導向型。考核的重點是員工的個人特質，如誠實度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個怎樣的人。
(2)行為導向型�？己说闹攸c是員工的工作方式和工作行為，如服務員的微笑和態度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。
(3)結果導向型�？己说闹攸c是工作內容和工作質量，如產品的產量和質量、勞動效率等，側重點是員工完成的工作任務和生產的產品。
3.按主觀和客觀劃分
(1)客觀考核方法�？陀^考核方法是對可以直接量化的指標體系所進行的考核，如生產指標和個人工作指標。
(2)主觀考核方法。主觀考核方法是由考核者根據一定的標準設計的考核指標體系對被考核者進行主觀評價，如工作行為和工作結果。
績效考核的原則
1、公平原則
公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發揮考績應有的作用。
2、嚴格原則
考績不嚴格，就會流于形式，形同虛設�？伎儾粐�，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的后果�？伎兊膰栏裥园ǎ阂忻鞔_的考核標準;要有嚴肅認真的考核態度;要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。
3、單頭考評的原則
對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(成績、能力、適應性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。這并不排除間接上級對考評結果的調整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，并且使考評系統與組織指揮系統取得一致，更有利于加強經營組織的指揮機能。
4、結果公開原則
考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續保持先進;也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助于防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。
5、結合獎懲原則
依據考績的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯系，這樣，才能達到考績的真正目的。
6、客觀考評的原則
人事考評應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。
7、反饋的原則
考評的結果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。
8、差別的原則
考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。
績效考評的基本原則
(1)客觀評價原則。應盡可能進行科學評價，使之具有可靠性、客觀性、公平性。
(2)全面考評的原則。就是要多方面、多渠道、多層次、多角度、全方位地進行立體考評。
(3)公開原則。應使考評標準和考評程序科學化、明確化和公開化。
(4)差別原則�？荚u等級之間應當產生較鮮明的差別界限，才會有激勵作用。
(5)反饋原則�？荚u結果一定要反饋給被考評者本人，否則難以起到績效考評的教育作用。