由于培訓資源分配上吃大鍋飯，沒有向核心群體和關鍵項目上傾斜，沒有和學員的個人IDP和實際工作結合，導致大家覺得公司給我培訓是應該的，課前學習無動力，課后實踐無壓力，同時因為直接上司沒有被要求參與到學習過程中，導致學習和工作兩張皮，那么又怎么證明培訓和其行為改變和績效改善的關系。下面是yjbys小編和大家分享的培訓常見的4大心理陷阱，更多內容請關注(yjbys.com/hr)。
什么是陷阱，就是當事人一不留神就會掉進去，并且不容易的現實和心理困局。有時候我們跳進去渾然不覺，有時候我們為了跳出一個陷阱，跳入另外一個更大的陷阱。
作為企業培訓經理，我們會遭遇哪些心理陷阱哪?我將企業培訓經理的常見心理陷阱總結為以下4個：
把“學員滿意度”當作自己終極工作目標
認為“自己”可以證明培訓帶來的績效結果
認為培訓可以“改變”學員
手中有錘子,看哪里都是釘子
陷阱一：把學員滿意度當作自己終極工作目標
場景：
盧希(Lucy)是某上市公司的培訓總監，在過去的2014年，是她辛苦和充實的一年。她幫助公司搭建了學習地圖，并組織內部講師資源和通過外部機構合作，為中基層員工提供培訓課程1500天。最讓她驕傲的是，參加培訓的學員滿意度超過95%，不少學員把她當作心中的女神。有了學員的肯定，一切辛苦都值得了。
在2015年3月份舉行的公司部門會議上，盧希(Lucy)期待著獲得公司領導和其他部門總監的嘉獎和感謝。誰知道當天她聽到的卻是下面這樣的反饋，太讓人“心塞”和“郁悶”了。
公司總裁說：“聽上說你去年做了不少培訓，好像學員反饋都不錯。作為公司最高管理者，我最關心的是，公司那么多培訓投資，如何和公司今年的經營重點結合，并轉化為我們看得到效果。”同時有幾位資深部門總監居然說：“我們不知道下面的人在課堂上學了什么東西，看不出他們有什么改變，也不知道我們應該在他們后做點什么?”甚至有人說：“學員培訓課程反映好有什么用?有時候不培訓還好，培訓時候把我的人教歪了，你們這些培訓經理拍拍屁股走人了，最后吃虧的還不是我們?”
盧希(Lucy)心里犯嘀咕：學員滿意不是最好的效果證明嗎?公司年度經營重點你也直接沒告訴我呀，那些行業和指標術語說了我也真聽不懂?部門總監你們都那么忙，我沒去打攪你們也是為你們考慮呀?做個好人，咋就這么難?
觀點：學員是“用戶”，管理層和學員上司才是“客戶”。
盧希(Lucy)最大的問題是，她沒有搞清楚“誰是培訓經理的客戶?”。很多培訓經理把“受訓學員”當作自己的最重要客戶，認為學員滿意了就算自己的工作做好了。
根據我對國內優秀的企業大學校長和培訓經理的觀察，他們和一般的培訓負責人在工作定位有著本質差別。對他們來說：學員是他們提供的培訓服務的“用戶”，管理層和學員上司才是“客戶”。
IT行業的華為、奶粉行業的美贊臣、保健品行業無限極、醫藥行業的拜爾醫藥、房地產行業的雅居樂等領先企業的培訓管理者在這方面都表現得非常優秀。他們主要精力不是局限在培訓課程的計劃和實施上，而是更多的和老板和管理層“混”在一起。他們了解公司未來發展方向、本年度公司經營重點和部門運營難點議題上，并針對性提供包括培訓課程在內的解決方案建議。
公司經營層重點和部門運營難點對于部分培訓經理新手來講好像不容易掌握，我把這些議題簡單總結為C-E-O模型，供大家參考。因為這些議題都是管理層真正關心和頭疼的，只要我們據此來設計培訓項目和課程，他們的關注和投入就不是問題了。
1. Core Team核心團隊議題:
核心管理梯隊和高潛人才培養，核心技術人才發展等
2. Economic Factor 經濟和市場趨勢議題：
銷售業績和利潤，市場趨勢、區域覆蓋和客戶管理等
3. Operational Effectiveness 運營效率議題：
企業文化、組織變革、流程改善、跨團隊協作等
好的培訓管理者，還會定期向管理層和學員主管提供定期簡報、觀察報告和參與建議。讓他們知道下屬“參加了哪些培訓和學習項目?”、“課程和項目中學了什么哪些知識、技巧和工具?”、“課程和項目中參與度和學習表現如何?”、“課后需要采取哪些行動以及需要直屬主管做哪些觀察和輔導”等等。同時還對重要學員的直接上司進行回訪，安排直接上司參與其下屬的學習成果和行為轉變輔導會或匯報會，如果精心設計的話，這種輔導會和匯報會實際上也就是每人15分鐘的事情。
當培訓經理準確的把握和滿足了管理層和學員上司這些“客戶”的需求后，我們的“用戶”也就是培訓學員，他們的個人學習需求的把握和課程參與度的調動，對于有經驗的培訓管理者來講就不是特別的難題了。
同時通過以上這些活動，管理層和學員上司不僅在關鍵節點參與培訓規劃和落地過程，承擔其應該在員工發展中的角色和職責，而且還可以從第三方角度考察員工的學習能力和發展潛力，可謂是一舉兩得。只要盧希(Lucy)按照這個建議來做她的年度培訓規劃和落地，今后就不會像今年這么郁悶了。
解決了”誰是培訓經理客戶”的基本問題，下面我們來談談“誰”應該向我們的客戶，即企業管理層和學員上司，證明培訓效果的問題。
陷阱二：認為“自己”可以證明培訓帶來的績效結果
培訓經理和公司領導一場關于培訓效果評估的對話
公司領導問：培訓是成本，還是投資?
培訓經理答：當然是投資了，那還用問嗎?
公司領導問：既然是投資，是不是應該衡量投資效益?
培訓經理答：好像應該是?
公司領導問：如何評估培訓的投資效益?
培訓經理答：您講得“投資效益”，在我們培訓專業圈子叫做“培訓效果評估”。美國威斯康辛大學的唐納德.L.柯克帕特里克(Donald.L.Kirkpatrick)1959年就提出了評估培訓效果的柯氏四級評估，第一層是反應層，主要看學員對課程和老師反應好不好;第二層是學習層，主要看學員從課程和老師那里學到了什么;第三層是行為層，主要看學員在課后行為改變情況;第四層是成果層，主要看學員行為改變后對組織帶來實際績效成果。
公司領導問：聽上去不錯，你覺得誰應該證明培訓效果是有效的?
培訓經理答：應該是我
公司領導說：那你就在今年的銷售經理的領導力培訓中證明給我看看。
到底要不要大量投資公司員工培訓，一直都是公司管理層很糾結的一件事。好像很多高大上的公司都做培訓，不做培訓吧，感覺好像太Low了。做培訓吧，好像是個投資黑洞，短期看不到一個明顯的效果。用一個我認識的民營企業總裁的話來說：我對培訓寄予很大希望，我對培訓效果很失望。培訓經理們，為了實現公司總裁期望的偉大的培訓效果可謂是不遺余力，使盡渾身解數。但是，理想很豐滿，現實很骨感。
請看下面這段在公司組織的銷售經理領導力培訓后，培訓經理和一個學員的微信對話：
培訓經理問：您覺得上次培訓做的怎么樣?
培訓學員答：很好呀，我覺得老師和課程都不錯。
培訓經理問：你覺得對你最大學習點是什么?
培訓學員答：我覺得收獲很多呀，具體想不起來了，你等一下，我翻一下課本……….
培訓經理說：你上次培訓后的行動計劃一直都沒交，我都催了你三次了。幫幫忙吧，大哥。
培訓學員說：最近老板業績催得緊，實在沒時間寫。
培訓經理說：那這樣吧，你告訴我你有哪些行動，我幫你填在行動計劃里，好嗎?
培訓學員說：你也真夠敬業的。不過我現在真的沒時間和你說這個，我馬上要和下面的銷售團隊開業績突破會了。有空我找你呀。親。
我相信，以上場景對于做過一段時間的培訓經理來講一點都不陌生。培訓經理辛辛苦苦的組織培訓，課后還要拼了命的證明自己的培訓是有效的，一次一次的向學員催繳作業和行動計劃，同時還得陪著一萬個小心，害怕惹毛了學員下次人家不來參加你組織的培訓了。
平時還要注意群眾路線，只盼著到了年底幾個關系好的兄弟姐妹在老板面前講幾句好話，不要砍自己預算。公司經營業績不好，肯定是公司培訓沒做好，第一個砍的肯定是培訓預算和差旅費。公司業績好了，剛想弱弱的講一句：今年培訓也算有點兒貢獻。馬上被銷售團隊一個白眼頂回去，老子辛辛苦苦在外面打拚，有好事，你小子也想來分一筆羹?
培訓效果評估咋就這么難?
觀點一：培訓是投資，被投資的學員，需要證明他們值得公司繼續投資。
幾乎所有的培訓組織者都同意“培訓是投資”的觀點，大家只是在“培訓是長期投資還是短期投資”上存在差異而已。我個人認為如果一個培訓無法顯現其短期的價值，所謂的長期投資說法就是耍流氓。
當我們用基金投資的觀點來看的話，公司總經理是這筆投資基金的出資人，培訓經理是被委托的基金管理人，學員是被投資的客體。
要衡量這筆投資效果好不好，首先確認出資人對這筆基金的投資方向和風險收益級別。目前培訓經理對于總經理對人才發展的具體期望(Entitlement)和可以接受的底線(Baseline)理解不清楚，更不敢在領導面前提前預測培訓項目可能風險(Risk)和需要管理資源和支援事項(Management Recourses & Support)，只怕領導一猶豫砍了預算，只能胸口貼上一個“勇”字沖上前去，做一個沒有出資人真正背書支持的商業計劃(培訓計劃)。
學員是被投資的客體，按照道理應該用實際行動和業績來證明自己是值得投資的(既有Performance又有Potential)，值得公司加大投資(值得被Promoted 或者Paid more)。而現實工作環境中，由于培訓資源分配上吃大鍋飯，沒有向核心群體和關鍵項目上傾斜，沒有和學員的個人IDP和實際工作結合，導致大家覺得公司給我培訓是應該的，課前學習無動力，課后實踐無壓力，同時因為直接上司沒有被要求參與到學習過程中，導致學習和工作兩張皮，那么又怎么證明培訓和其行為改變和績效改善的關系。
我建議，培訓管理者把握好自己是“學習基金管理人”的角色，努力鍛煉自己學習基金投資和運營管理的能力，將好鋼用在刀刃上，將培訓資源集中在核心群體和關鍵項目，打造優質學習項目品脾。而是不要越俎代庖，替“被投資人”證明他們值得投資。如果發現投資價值偏低的“被投資人”，盡速和出資人討論“撤資”和更換“投資客體”。同時向喬布斯學習“饑渴營銷”，吸引學員投入和承諾，并利用胡蘿卜(和晉升、加薪和榮譽掛鉤)和大棒(項目淘汰機制)，要求學員珍惜公司的投資，并向直接上司和公司領導證明自己有“被繼續投資的價值”。
觀點二：沒有明確衡量載體的效果評估，是空中樓閣。
培訓效果沒法衡量的另外一個原因是培訓效果“說不清道不明”，特別是行為改變層次和績效改善層次的效果呈現。背后的原因有二：
1、課前學員及其直接上司對行為差距(Behavior GAP)及其重要緊急性(Importance & Urgency )缺乏清晰共識。
很多學員的直接上司管理方式粗放，平時對學員的互動僅限于任務交辦和抽煙喝酒，員工評價局限于“不錯”，“還行”“說的過去”，就算年底績效面談也集中于評級和工資調整;即使公司要求做了課前行為面談，課后也因為各種原因沒有定期回顧和面談，更談不上行為改變的反饋。
2、績效改善的目標載體過于籠統，以至于無法準確衡量。
“課前很激動、課上很感動，課后沒行動”是學員培訓實踐悲劇的精彩描述。我訪談過一些學員問他們為什么不把培訓所學應用在實際工作中，他們給我的答案是“太難了”。我認為難點在于學員自身、組織環境和導師輔導三個部分。
學員在實踐過程中必須戰勝自己的悟性(學習能力局限)、惰性(改變動力局限)和慣性(行為慣性局限)這三大“地心引力”，要改變確實不易。只有當他的學習實踐載體是a.他認為自己有能力駕馭的(Capable)、b.和他的工作或興趣密切相關的(Job Related)，并且c.可以衡量(Measurable)的時候，改變才有可能發生。我們都知道“失敗是成功的媽媽”，我一直在思考，成功地爸爸是誰，后來我找到了，成功的爸爸叫自信。沒有小小成功帶來的自信，人們不可能塑造更大的成功。學習和成長，也一樣。
學習后績效改善的組織環境，最主要的是學員的直接主管。沒有他的關注、支持和督促，學習僅僅是學習，不可能和績效融為一體。同時，創造競爭性的學習環境也是學習轉化的重要促進因素。最高領導者關注、組建學習轉換行動學習小組、進行績效轉換評比大賽，和晉升潛力考察掛鉤都是有效的組織環境有效手段。當績效改善的載體越明確，組織環境的塑造和加速作用就可以更明顯。
學習轉化就好像一個人在夜間行走，一個好的導師就像路燈，他無法縮短你和成功的距離，但是可以讓你前進的道路上充滿了溫暖。如果學員學習轉化的績效載體明確時，公司就可能制定相關領域的專家資源，給與最貼身的支持和輔導。
如果組織確實要做行為層面和績效層面的評估時，我建議培訓管理者直接跳到第四層績效層面的評估。請學員和學員上司，在培訓前或者培訓后界定一個符合SMART管理原則的績效載體，明確現狀和目標，并據此倒退出學員要實際改變的行為，作為培訓效果轉化的衡量標準。同時在組織環境和導師輔導方面配備一定的資源，一旦學員有進步和成長，即使再小，也要給予及時的鼓勵。
中國有句話叫做，能楷方能草，筆正書方奇，只有當學員在限定的項目、限定的時間內，有充分支持和關注的環境里，將課程所學轉化為行為改變，并創造出一定的績效結果。這就說明我們的培訓是就有效果的，學員就可以積累信心和動力，塑造更大的成功。
陷阱三：認為培訓可以“改變”學員
第三個心理陷阱：培訓經理認為培訓可以改變學員，探討“培訓經理的個人內心修養”問題。
傷心欲絕的Amanda，去了澳大利亞
做培訓的人都是好人。無論他們的能力高低，無論他們的方式如何，大部分的培訓工作者都是希望通過自己幫助他人成長和組織改善。
我有一個朋友Amanda就是這樣的人，她在外企做培訓已經超過十年了，幾年前她決定辭去高薪培訓總監工作，移民澳大利亞。我永遠記得在她出國前的那次簡短的和深刻的對話。
我：Amanda,你為什么要移民?因為中國的污染，孩子教育問題還是體制問題?
Amanda:都不是。
我：那是為什么?
Amanda:因為我現在這份培訓管理的工作。我畢業之后就一直做這個工作，截至目前這也是我唯一喜歡的工作。我一腔熱血的付出，希望幫助學員改變他們的人生，可是，現在我發現自己一直在做一件“完全沒意義”的事情，還不如和家人移民國外做全職太太。
我：啊!你是我見過的培訓經理中，一位真正喜歡培訓、并用“心”去幫助學員的人，你做了行業領先的課題研究、創新嘗試和先鋒實踐，可謂是培訓從業者的標桿。聽說你們公司學員都很喜歡你、你們公司領導非常器重你，你怎么會有這種感覺?
Amanda: 不要提那些學員和公司領導了，他們傷透了我的心。在剛開始做培訓的時候我很在意他們對我的評價，到了后來我做所有事情只有一個目的：看到他們因為培訓而改變，但是現實是在太殘酷了。
無論你課前做了多少精心準備，總有一些學員“頑固不化”，他們課前不參與調研、課堂上面玩手機、聽不進去任何東西，不珍惜老師付出和公司投資;就算是那些現場表現積極的學員，他們回去后真正用到工作上的也少之又少，你催促他們行動改變，他們還嫌你煩，還給我起個外號叫“祥林嫂”;
那些公司領導,看上去很支持培訓，公司那里有問題，就把我叫辦公室去探討解決方案。剛開始我特別珍惜這個為公司創造價值的機會，后來發現自己居然是他們推卸責任的“墊背”。我調研發現，公司事情推不下去，很大部分責任是這些高層領導自身的問題，他們都是知道的但是自己不愿承認和改變，還要我設計方案去改變下面的人，“老和尚生病，反而要小和尚吃藥”，效果可想而知。
項目結束后，他們還在管理會議上冠冕堂皇的說一句:Amanda,你辛苦了。希望你繼續提高你的專業水平，今后把培訓效果做出來。聽出來了嗎，沒有效果變成了我培訓總監的事?最后我變成了冤大頭，你說這種工作能做嗎?
我聽完Amanda的哭訴，無語良久，只能用“祝你在澳洲生活幸福”結束這個當時沒有答案的談話。
“培訓可以改變學員”是個偽命題
幾年前我和Amada的這個談話，引發我對“培訓可以改變學員嗎”長期思考。后來我發現在培訓圈子里，這是一個非常禁忌的話題。無論在《培訓雜志》年會還是Hroot論壇上，一大堆企業大學校長和培訓經理在一起討論的都是“培訓如何改變學員”的問題，實際上大部分人內心都怕怕的，只能相互抱團取暖，證明自己存在的價值。
直到有一天，我突然發現這“培訓可以改變學員嗎”是個偽命題。
當我們天天想著去改變別人的時候，有沒想過考慮過學員的感受?學員才是改變的主體，是他們決定自己要不要改變，而不是我們。學員的學習和改變可能來自一些成功或失敗的工作實踐、有可能是一本書和一個朋友、也有可能是一場培訓中的某句話和某個工具，我們只是他的資源，而不是他的主人，我們無權代替他們，決定他們的改變。
在日常管理中，我時刻提醒自己注意“好行為(Good Behavior)背后的壞意圖(Bad Intention)”。在現實生活中，有不少管理者對員工或同事表現出看似非常善意的付出行為，當員工或者同事沒有表現出他們希望的行為時，例如對他們的付出行為感恩戴德，或者按照管理者的預期成長和創造好績效。管理者會說：你忘恩負義，你不值得我對你好，你是個笨蛋。
管理者沮喪，抱怨好行為沒有獲得好結果時，很少有人想到，他看似的“好”行為實際背后隱藏了一個非常“壞”的意圖，那就是“你必須聽我的”或者“你必須按照我希望方式表現和發展”。一旦員工感受到這種壞的意圖，意識到自己被控制而沒有自我選擇權時，反抗和無助將隨之發生。很多熱心的培訓經理，也經常對學員表現出類似的行為。
觀點一：小心，學員背后有“人”