很多培訓經理遇到的關鍵問題，就是培訓計劃與公司戰略目標脫節，與公司層、部門層、崗位的績效目標期望值脫節，使得培訓缺乏了前瞻性。當公司戰略、組織結構、組織運作模式等發生重大調整時，培訓經理更要站在公司層的高度，優先考慮公司前瞻性的培訓需求，并據此制定培訓計劃。
因此，培訓經理應從人力資源部掌握新一年里公司、部門乃至重要崗位的關鍵績效目標設立情況，并根據目標要求，重新梳理每個崗位的勝任素質能力模型。明確要達成預期的績效目標，需要任職者具備什么樣的人才素質?與現有人員的素質的主要差距是什么?從而明確現有人員需要補充哪些知識?哪些技能?需要進行哪些工作歷練?觀念、意識上要有怎樣的轉變?
只有從這種角度分析得出的培訓需求、設計的培訓課程才會滿足企業和人員發展的要求。在培訓實施后，再來評估受訓群體相對于績效目標的勝任能力提高多少，還存在哪些差距，以便發現新的培訓需求，培訓工作就形成了一個封閉的循環，也只有這樣的培訓工作才能真正為公司戰略目標的達成提供強有力的保障。
很多時候培訓經理已經對自己企業去年的績效不良原因進行了分析，卻沒有預見到新任務對員工勝任能力的挑戰，以及基于這種需求分析的培訓;所以很多時候，他們所設計的培訓內容必然是經驗式或在往年基礎上修修補補，哪兒問題出現的最頻繁、最嚴重，哪兒就優先安排、匆忙實施。
企業可以通過資料收集、比較分析、跟蹤學習，樹立學習、追趕的目標，進而重新設計、優化產品、改進服務模式和工作流程等一系列程序，完善員工知識結構，提升員工的整體技能。與樹立內部績效標桿相比較，著眼于外部績效標桿的組織培訓，使得企業眼界更寬、思路更開闊、競爭意識更強烈，為實現組織戰略目標提供了便有效的保證。
員工培訓，一定勿忘站在公司的高度，聚集組織、部門績效目標，進行培訓需求的超前分析，使培訓切實為企業戰略目標而保駕護航;時時尋找、搜集績優員工與績差員工在工作行為、工作方式的差異，剖析、積累各崗位成功經驗，在企業內部進行經驗共享與知識沉淀。