從大道理上講，每一位營銷和銷售人員都應該學習更多的知識和技能。但是，培訓畢竟是一項費錢又費時的活動，而企業的金錢和時間資源總是有限的，不大可能讓每一位營銷和銷售人員“無限”地學習所有可能有用的知識和技能。并且“吃多了，會出現消化不良”，這將既造成浪費，也造成“身體不適”。
企業是務實的，有選擇地學習才符合企業本性。在資源有限的情況下，給營銷和銷售人員做培訓的“真理”很簡單，就是要“把好鋼用在刀刃上”。“好鋼”是指培訓資源(金錢和時間)，“刀刃”是最需要培訓的人和內容。前者很容易理解，難的是哪些營銷和銷售人是最需要培訓以及要給他們做什么培訓?本文就來專門來談談這方面的問題。
許多培訓機構往往站在供方的立場，用西方管理理論家那里“借”來的極其復雜的“模型”提示企業應該對營銷和銷售人員進行多樣化的培訓。企業如果按照那些“模型”所隱含的建議安排本企業營銷和銷售人員的培訓計劃，必將既浪費寶貴的資源，也又達不到理想的效果。在這種情況下，一些企業會根據自己營銷和銷售人員存在的問題來憑經驗做出培訓計劃安排。這種方式總體上雖然是有一定效果的，但表面存在的問題未必是最需要通過培訓來加以解決的。
根據我們為企業營銷咨詢和培訓服務的經驗，我們以為營銷培訓經理在分析本公司營銷和銷售人員的培訓需求時，可以從公司戰略、業績目標、薄弱環節、勝任能力、個人發展五個維度來加以分析，又稱“淘課‘五基’培訓需求分析”。下面逐一介紹。
★基于公司戰略的培訓需求分析
這一維度的培訓需要分析，要求營銷培訓經理要充分理解公司戰略對營銷部門的培訓工作構成的方向性要求。公司的戰略體現了公司決策/管理團隊的經營意志，企業所有的工作都應該是圍繞公司的戰略而展開，營銷培訓工作更應當如此。
進行這個維度的培訓需求分析，要求營銷培訓經理要與營銷主管一道就“公司的戰略對營銷部門構成的主要壓力有哪些”這一問題進行討論并達成共識。通常構成的壓力所在，就是營銷培訓經理要重點關注的方向所在。這一維度的培訓需求生成的機理通常是：滿足戰略要求的人員能力不足，因而涉及到需要對特定的人員進行必要課目的培訓;滿足戰略要求的人員數量的不足，因而需要招聘新人并對新人進行必要課目的培訓。下面舉例來說明。
比如說，如果你的公司公司本年度或未來幾年的戰略重點是“大力開拓國際市場”。那么，你作為營銷培訓經理就要考慮(包括與營銷主管一道討論)，出口部門現在的人員能力在滿足公司“大力開拓國際市場”這一戰略要求方面存在哪些問題，其中哪些方面是需要通過對現有人員的培訓來予以解決的?與此同時，如果分析顯示，滿足公司“大力開拓國際市場”這一戰略要求，出口部門的人員數量明顯不足，這就意味著公司要招聘外貿方面的人才，而招聘外貿方面的人才，就會涉及到相應的培訓議題。
又比如，如果你的公司本年度或未來幾年的戰略重點是在國內市場“大力發展品牌連鎖專賣店”。那么，你作為營銷培訓經理就要考慮(包括與營銷主管及連鎖銷售部門主管一道討論)，現在的人員能力在滿足公司“大力發展品牌連鎖專賣店”這一戰略要求方面存在哪些問題?其中哪些問題是需要通過對現有人員增加培訓來予以解決?與此同時，如果分析顯示，滿足公司“大力發展品牌連鎖專賣店”這一戰略，連鎖銷售部門的人員數量明顯不足，這就意味著公司要招聘品牌連鎖經營管理的人才，而招聘品牌連鎖經營方面的人才，就必會涉及到相應的培訓議題。
營銷培訓經理應當注意，在任何時候，營銷培訓都應該優先滿足公司的戰略要求。
★基于業績目標的培訓需求分析
這一維度的培訓需求分析，要求營銷培訓經理(同營銷主管一道)對公司營銷業績的構成進行細分，并分析各細分業績線的成長潛力與銷售目標，而后再分析確定完成相應的業績目標，現有的人員中哪些人需要進行哪些課目的培訓，如果涉及到需要招聘新員工，又涉及到對新員工進行相應的培訓了。
這一維度的培訓需求分析通常要經歷四個大的步驟：業績線細分、成長潛力分析、確定成長目標、人力分析和培訓需求分析。下面逐一提示。
第一步：業績線細分。是指將公司的營銷業績來源細分為若干業績線。比如，一家鞋業公司的的營銷業可能分為自營專賣店、加盟專賣店、A/K賣場、批發市場、外貿出口五條業績線。經過這種細分，很容易看到/計算出各業務線對公司銷售和盈利的貢獻率。
第二步：成長潛力分析。是指對上述每一條業績線的銷售和盈利成長潛力加以分析，并確認每一條業績線可能的增長潛力。比如，上例中的鞋業公司有五條業績線，分析的結果如果顯示，自營專賣店線沒有太大的增長空間，加盟專賣店線有較大的成長空間、A/K賣場線有一定的成長空間、批發市場線將會有所萎縮、外貿出口線有較大的增長空間。要判斷哪條業績線有無增長空間中和增長空間有多大，通常要考慮到兩個方面的因素：一是要考慮公司可能投入的資源，二是要考慮在現有的資源條件下可能的市場機會。
第三步：確定增長目標。在經過上一步驟的分析后，就應為每一業務線確定理性的(經過努力可以達到的)增長目標。比如在上例中，可以設立這樣的目標：自營專賣店線在現有業績水平基礎上努力增長10%;加大招商力度和提高管理水平，使加盟專賣店線在現有的業績水平基礎上增長40%;加強促銷力度使A/K賣場線在現有的業績水平上增長15%;維持現有批發業務，允許該業績線有-5%的萎縮;大力拓展外貿市場，使外貿出口線在現有業績的基礎上增長40%。
第四步：人力分析和培訓需求分析。就是在分析現有的營銷人員滿足上一步驟所確定的增長目標，在哪些能力方面需要提高，以及在人員數量上是否需要增加。與此同時分析，在需要提高的能力中，哪些需要通過培訓來實現，以及在增加的人員中，需要進行哪些方面的培訓。
經過以上四個步驟的分析，基本上就可看到業績維度的培訓需求了。需要提醒營銷培訓經理注意的是，基于業績目標的培訓需求分析，在軍定程度上會與公司戰略維度的培訓需求的交叉。相比于公司戰略比較“空泛”，基于業績目標的培訓需求分析更能滿足公司的戰略需要，也往往更貼進公司的營銷實戰需要。特別是對于沒有戰略的公司來說，基于業績目標的培訓需求分析更應成為營銷培訓經理的分析培訓需求的“捷徑”。
★基于薄弱環節的培訓需求分析
這一維度的培訓需求分析，要求營銷培訓經理把企業的營銷活動看成為一個“鏈式連續循環”過程。所謂“鏈式連續循環”過程是指，企業的品牌宣傳與管理、渠道建設與管理、訂單管理與貨品配送、終端銷售與管理、售后服務與管理等是營銷總鏈條的各環節，每一個環節的集成便構成了營銷活動總的“鏈條”，而這個營銷活動總的“鏈條”是處在不斷的循環過程中的�；诒∪醐h節的培訓需求分析就是要找到這個總鏈條中，哪一個或幾個環節比較薄弱，因而影響了總鏈條的效率，繼而針對薄弱環節分析哪些方面是可以通過培訓來加以改善的。
在營銷過程是，有的企業常常會出現/看到某些工作“瓶頸”，而所謂“瓶頸”也就是這里所說的“薄弱環節”。薄弱環節往往是導致營銷活動總的“鏈條”效率低下的原因所在。比如，某企業的銷售財務是由財務部門來完全控制的，而財務部門的人員是不按照營銷部門節拍來工作的，因此嚴重地影響了貨品的及時配送，最終影響了銷售。又比如，某企業可能其他各個方面做得都不錯，只是因為終端導購人員素質太低，使得整體銷售業績比較低下。換言之，將營銷活動的薄弱環節尋找出來，并改善它便可以提升銷售業績。
但是，營銷活動的薄弱環節并不都是由培訓不足導致的。所以，營銷培訓經理在找出營銷活動總“鏈條”的薄弱環節之后，還要分析哪些問題是可以通過培訓來加以改善的，哪些問題培訓是不能改變的。培訓可以改善的薄弱環節，就是培訓需求所在的環節。
同上一維度的培訓需求分析一樣，這一維度的培訓需求分析也將最為切合企業的本質需要。
★基于勝任能力的培訓需求分析