引導語：民企的績效考核是如何的？失效的根源在哪里呢？下面是小編收集的相關分析，歡迎大家閱讀！
接觸過的不少民企，感覺他們的意識與能力隨著企業本身的發展進步的很快，越來越多的新的管理手段在企業中試行，績效考核就是其中的一項，可是不少情況下績效考核剛開始轟轟烈烈，到最后無聲無息，老板越考越覺得沒用，員工越考越覺得是走過場，到最后變得出了績效考核在民企無用論的結論。造成這種現象的原因有很多，各個企業的現狀不同績效考核失敗的原因更是林林總總各有不同，最常見的是以下幾種原因：首先是指標設置不合理，我們說規模較小的民企的指標不宜過于復雜，而有些企業便理解為徹底追求結果，片面的曲解了考核體系，完全關注結果目標，對過程的行為目標分解缺失或者遠遠不夠精細，曾經有過一個客戶，他對下屬所有子公司的考核指標只有三個，利潤、收入、成本，完全沒有考慮各個子公司不同的業務、規模、也忽視了母公司對其的管控模式不同的差異，咱們的民企在制定考核指標的時候不僅僅要確定一個合理的結果，又要確定如何去實現這個結果，這樣才能更好地實現要達成的目標。
其次是考核方法、方案常常變來變去，考核作為一種公司制度應該是具有其嚴肅性的，并且考核方案在設計的最初就有其延續性，比如我們常常會設計連續幾年考核得優就晉升級別、工資晉級或者其他的獎勵，如果短期內看不到考核效果，老板就更換考核方法，那么員工對于考核激勵的兌現會產生疑慮，從而影響考核對員工的激勵作用。
第三是考核方法工具太多，過于繁復，我國的大多數民企的人力資源相對較弱，人員素質一般，過予復雜的考核體系不利用應用，如果連員工都搞不懂考核時怎么個算法，考核的效果就要大大打折扣了。在沒有達到一定規模的時候，我們也沒有必要盲目參考跨國企業的復雜考核方法，還是以實用為主，務實為佳。
第四是一把手老板的態度不堅決，企業的任何變革都會傷害部分人的利益，都涉及到部分利益的再分配，自然就會產生抵觸、造成阻力，這種時候就需要一把手堅定的站在改個推行的一方，給予足夠的支持，否則，即便是績效考核方案再好也推行不下去。
最后，民企中最普遍也是影響最惡劣的還是執行過程不嚴肅，暗補現象嚴重。咱們的不少民企任人唯親或者任人唯系的現象比較嚴重，在法治的政策開始實施后，人治的思想上卻依然存在，該獎不獎，該罰不罰時有發生。為了安撫關系戶或者老員工在考核后薪資減少造成的不平衡感，不少老板還習慣在年底的時候給予紅包暗補，這種做法對考核效果造成了致命的傷害，既使得工作不力者有恃無恐，又傷害了工作得力者的積極性，形成不公平感，使得績效考核喪失了原有的意義。
“三把火”塑造企業“績效文化”
第一把火：遵循績效管理的文化法則，塑造特色績效文化
高度決定了態勢，高度不同，形成的態勢就會天壤之別�？冃Ч芾硇枰笇枷耄駝t就會迷失方向，這個指導思想就是企業文化�？冃Ч芾碇笇枷氩煌�，其結果也會迥然不同。
關注過程的績效考核注重員工的工作態度和能力，評估內容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態度。它營造的是一種比較感性、河蟹的文化氛圍。關注過程的績效考核多為考評工具較科學、企業文化更傾向于“以人為本”的公司所采用，它也較多地用于新員工的短期績效考核。
關注結果的績效考核注重工作的最終業績，以工作結果為導向，評估內容主要集中在工作的實際產出。它營造的是一種比較理性、任務導向的文化氛圍。這種情況下由于過于看重最終的結果，可能忽略了過程，導致過于注重短期利益，而忽視了核心能力的培養和發展。
公司具體績效管理中是更關注過程，還是更關注結果，要因公司所要營造、強化的文化和公司的具體情況而定。下面以H公司為例：
公司績效文化——改善短期績效,建立持續競爭優勢
★改善短期績效。首先強調結果導向，以成敗論英雄，強化公司的榮譽體系，樹立H公司的旗幟型人物和團隊。(注重結果)
★建立長期競爭優勢。優異的結果是我們共同的追求，但我們也要注意維持產出和投入的平衡，特別是培養可持續發展能力，形成H公司的持續競爭優勢。(關注過程)
經過變革，H公司績效管理朝理想的狀態邁進：績效管理接受企業文化的指導，并服務于企業文化，形成一種良性的互動關系。
第二把火：基于文化理念設置考核指標，構建吻合公司文化的績效考核體系
考核指標要貫徹企業文化，接受企業文化的指導。根據公司的績效管理文化及其實際情況設計考核體系。還以H公司為例，H公司設計了基于平衡記分卡的KPI考核指標體系(如圖1)：這是對H公司企業愿景和使命分解的結果，是H公司發展戰略的具體化，它實現了考核的定量與定性相結合，短期與長期相結合，既注重結果，又關注了過程。
公司績效考核指標的設計過程，鮮明地體現了企業文化與績效考核的結合使得績效考核這個硬邦邦、冷冰冰的東西變得有血有肉而人性化，績效考核則也不再僅僅是一個讓人畏懼的考核工具，而是成為員工追求自身價值的標尺。
公司績效考核指標的設計過程，鮮明地體現了企業文化與績效考核的結合使得績效考核這個硬邦邦、冷冰冰的東西變得有血有肉而人性化，績效考核則也不再僅僅是一個讓人畏懼的考核工具，而是成為員工追求自身價值的標尺。
第三把火：從心做起，塑造無縫的績效溝通文化
要建立績效文化，首先要把整個企業業務的戰略和想法真正傳達給每一位員工，讓全體員工都能夠理解企業的目標是什么。績效考核整個過程就是不斷溝通的過程，是企業戰略思想和目標宣貫的過程，是企業文化理念宣貫的過程。這種溝通是一種無縫的溝通，是一個雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。
在設定績效目標時，管理者唯有同員工進行充分溝通，雙方才能就目標達成一致�？冃繕酥贫ㄒ院�，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現目標的問題�？冃繕送愿哂趩T工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現的過程中出現困難，這些都需要管理者與員工一起，通過溝通幫助員工改進業績，提升水平。這個時候，管理者就要發揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績;幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能，使績效目標朝積極的方向發展。在績效考核結束后，管理者還需要同員工進行一次溝通，通過溝通讓員工明白自己的長處和短處，在今后的工作中繼續發揚長處，克服短處，這樣不但可以使員工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的發揮績效考核的激勵作用。
塑造無縫的績效溝通文化的途徑眾多，開展團隊學習和進行深度交流是我們一般采取的兩種途徑。
開展團隊學習。團隊學習過程其實也是一個群體溝通的過程。通過開展多次培訓，展開團隊學習，增進了解，為績效考核工作的順利推進提供了砝碼。
進行深度交流�？v向地看，深度交流所要開辟的是每個交流者的內心，而非僅停留在表面;橫向地看，它讓每個交流者相互自由地交換彼此的想法，達到換位思考的境界。不同角度、不同思維、不同場合、不同內容的進行深入交流，當一種思想與另一種思想成功交融時，收獲的永遠是1+1>2的結果。通過多次的團隊學習和反復的深度交流，企業上下對績效考核可以達成共識，糾正對績效考核的認識偏差。