引導語：企業的高績效是考核出來的嗎?要KPI還是OKR？我們通過下文尋找答案，歡迎大家閱讀！
大多數HR從業者都被公司要求做過績效，而且對這項任務的要求通常總是包含這樣兩點：
1.必須擁有科學的、量化的績效指標;
2.必須與績效工資掛鉤。
HR們接到任務后，不免抓耳撓腮、絞盡腦汁，什么KPI，BSC，360度齊上陣�？冃Ч芾矸桨附涍^層層論證，指標都已經量化，權重分配似乎也很合理，于是領導們也很滿意，推行之后卻往往發現收效甚微，完全沒有達成預期的效果。于是，HR往往百思不得其解，怎么這么經典的方法在公司就行不通呢?
1、高效的源泉：
高績效是考核出來的嗎?
如果詢問公司員工“績效考核是為了什么?”，估計大多數的人會說是為了發績效工資，只有少部分對績效管理有專業理解的人會說是為了績效改進。
為什么會產生這樣普遍的誤解，究其原因，不過是因為很多的公司在績效管理的過程中片面注重了考核階段。經過專業HR訓練的人都知道，績效管理包括“績效計劃”、“績效執行”、“績效考核”、“績效改善”四個階段，這符合管理學上用于持續改善質量的PDCA模型(見下圖)。
Plan——計劃，績效計劃
Do——執行，績效執行
Check——檢查，績效考核
Action——改進，行動持續改善
從上面這個模型中，我們能夠很輕易地看出，績效考核只是績效管理中的一環。單純的績效考核就像是照鏡子。就像一個人不是靠照鏡子就能變美，一個組織也不是靠考核就能夠提升績效的，即使考核方法再科學，考核過程再嚴密，也只能盡可能準確的反應現狀而已。
基于此，我們甚至可以認為，績效考核在四個環節中的重要性屬于比較一般。舉個最典型的例子——“海底撈”，在同行業中論組織績效估計沒有出其右者，但海底撈并沒有績效考核一說，激勵員工們的是在海底撈工作的幸福感、責任感。華為的績效考核拋開了華為的光環，從形式上也是非常粗糙的，就是上級給下級打分，而我們不能因此否認華為的組織績效。
高績效的源泉究竟是什么?
從組織行為學的角度，一個人的行為和結果是由多個變量決定的，包括角色知覺(比如對自己職位、崗位等的認知)、動機、能力、情景因素(比如企業文化、工作氛圍)等。
這些變量涉及到人力資源管理的各個模塊，例如角色知覺(工作分析)、能力(招聘、培訓)、情景因素(企業文化、員工關系)，每一項都對績效的提升有促進作用，“動機”問題更是與績效直接相關。這些才是我們管理者、HR從業者應該著力思考的問題。
組織行為學涉及很多動機理論，比如前幾講提到過的麥克利蘭的“成就需要理論”，指出了個體在工作情境中的三種重要的需求(動機)，或許可以成為我們解決員工工作動力問題的突破口。
2、績效管理方法
平衡計分卡(BSC)—不是績效考核工具
1992年卡普蘭、諾頓對當時在績效測評方面處于領先地位的12家公司進行了研究，在《哈佛商業評論》上第一次提出了平衡計分卡的概念。隨后1996年，又發表論文“把平衡計分卡作為戰略管理體系的基石”，從而進一步完善了其理論框架。
從起源來說平衡計分卡的出現是為了克服從單一職務指標的弊端。財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，亦是經驗的總結，追求的是長期目標與短期目標，內部與外部之間的平衡、主觀與客觀之前的平衡。下圖是某公司的戰略地圖，它很好地為我們展示了平衡計分卡的應用。
從上圖我們可以看到，每個維度上的目標、指標如何支撐起最終的戰略目標“提升資本運用報酬率”的脈絡、路徑是非常清晰的。運用平衡計分卡能夠幫助公司高管理順公司經營思路，解構公司目標如何達成，在具體的行為上又如何落地。平衡積分卡是一種很好的績效測評工具，但它是組織層面、公司治理層面的，管理實務中將平衡計分卡用作每個員工的績效考核工具，未免貽笑大方，失去它真正的價值了。
KPI—不是萬金油、一招鮮
KPI，全稱關鍵績效指標，其基點是“二八法則”，即KPI體系建立的指導思想是“少數關鍵指標決定著公司最主要的績效”。KPI在管理實務中得到廣泛的應用，我們不能否認KPI在績效考核中的巨大貢獻，但KPI也不是放之四海而皆準的萬金油，也有值得商榷之處。
1.“二八法則”并不是放之四海而皆準的定理
KPI導向員工將主要精力放在幾個關鍵成功因素上，但并不是所有崗位都能明確的找出關鍵成功因素，從而確定KPI的。
舉例來說，銷售人員成績的衡量很簡單，看銷售額就行;但是研發人員呢?一個產品的開發，可能前期的半年、一年、甚至是幾年的投入都是積累，都是試錯，純論績效恐怕全是負的;還有些職位的工作內容瑣碎繁雜，各個職能模塊都很重要，哪些算是關鍵呢。可以說，越是復雜的工作，KPI的適用性越差。
2.平衡計分卡和KPI的異同
從上圖我們可以看出，組織的終極目標是其愿景和使命的實現，為了實現這個中長期目標就要進行一年、三年、五年乃至十年的規劃，這些規劃的實現需要明確哪些關鍵成功因素(受制于什么制約因素)、以及怎樣的策略去抓住成功因素、克服制約因素，在這個過程中有什么關鍵的指標(而不是胡子眉毛一把抓)來提示我們所采取的策略是否有效，可見與平衡計分卡類似KPI也是一個將公司戰略逐級分解，讓每一個部門、每一個具體經營管理行為能集中力量以實現目標的戰略分解工具。
平衡計分卡和KPI都是一種戰略層面的思路，KPI教管理者要抓重點，平衡計分卡教管理者要全面看問題，是一種戰略工具，不是教條地要求每一個部門，每一個崗位，每一個人都要有指標，還要是四個維度的全面的指標。
OKR—百年管理經典的現實應用
OKR，是近幾年績效管理領域不得不提的的一個概念，受到很多人的推崇，究竟什么是OKR，我們通過下圖就可以了解。
所謂O--objective，就是目標;KRs--Key Results，是指關鍵結果。從上面這個球隊OKR分解圖，我們就可以看出，O和KR其實是一體的，通過層層分解，上一級的KR就會變成下一級的O。其實所謂目標，不就是我們要努力去達成的結果嗎?
在對OKR的認識上，我們需要注意這么幾點：
1.OKR看重的是結果和目標的因果關系，而不是指標的分解。
指標與目標之間是相關關系，即下級的KPI都完成了并不意味著上級就是出色的。而OKR則不同，下一級的O往往就是上一級的KR(也不盡然)，每一層級的KR都牢牢指向整個組織的O，下一級的KR與該崗位的O乃至上一級的O是必然的因果關系，不是相關關系，這樣子就保證了整個公司的目標從上至下都是一致的。
2.OKR不強調考核打分跟收入掛鉤，它極力避免這一點。
OKR得分以六七十分為最佳，得分過高說明目標定得不具有侵略性，太低則說明不夠努力。
3.OKR的得分并不是對人、對人的能力、態度打分，而是對工作開展的狀態打分。
OKR與KPI最大的區別就是在于要將KPI注重考核與被考核的關系，轉變成上下級之間幫助與被幫助的關系，“進度不足?問題出在哪里?需要公司提供什么資源?”
3、OKR具體怎么操作
我們不妨從OKR的起源說起，或許能給大家一點啟發。在90年代或者更早，intel的CEO是德魯克的信徒，在公司內部進行績效管理的過程中產生困惑“為什么500強公司常用的KPI在intel沒有起到好的作用，反而引發扯皮的問題”。
于是他回歸基本面：我們的目標是什么?為了實現這個目標我們怎么去衡量，是用結果，還是用目標?他的結論是結果。他認為KPI把人的注意力吸引偏了，并沒有把大家的注意力吸引到公司共同的利益上來，所以他提出了忠實于德魯克目標管理經典的，能夠把不管高層、中層、還是基層的注意力都吸引到公司目標上來的這么一套績效管理方法。
后來這一套方法被他的一個部門經理介紹給當時還在車庫創業的google的創始人，隨著google的成功，這套方法也被大家所知，走向了世界。
我推崇OKR倒不是因為Intel或者Google的光環，而是我在十多年來也是這么做的——反對通過績效考核來提升績效、反對平衡計分卡的工具化、重視上下級的輔導與溝通、重視目標實現而不是指標達成，只不過我沒有提煉成為OKR這一整套工具體系，遇到OKR發現這正是我一直以來所提倡和主張的。