引導語：很多企業采用績效考核制度，有月度考核和年度績效考核，年度績效考核主要考察在一年內的表現，并進行等級評定。下面是小編收集的中小企業的年度績效考核實施細則，我們一起閱讀了解。
一、員工填表及匯總排序
通過“兩兩配比排序法”對工作態度、工作能力、工作難度進行排序。所謂“兩兩配比掃游法”，即將全體員工，逐一配對比較，按照比較中被評為較優的總名次來確定等級名次。這是一種系統比較程序，科學合理，且誤差較小，但適用于人數較少時的考核。因此，為使考核更準確、更具可操作性，在采用“兩兩配比排序法”考核時應注意以下幾個方面：
�、俨捎脛澐�“工作相關圈”的方式進行工作態度的分組考核。所謂“工作相關圈”，指在工作上聯系比較多，即工作相關度比較高的員工小群體。由于某些工作之間存在相互銜接、相互支持的關系，因此從事這些工作的員工之間工作關系比較緊密，相互之間對彼此的工作態度比較了解。在劃分“工作相關圈”的基礎上來進行考核，可以在一定程度上避免因被考核者之間不了解而出現考核失真甚至無效的現象，從而提高考核的準確性和可操作性。
②考核項目可設定為“工作能力”。“工作態度”、“工作難度”三大項。也可視公司實際進行子項考核，如對“工作態度”可細分為“工作主動性”、“敬業精神”、“成本觀念”等子項進行分別考核�？梢越Y合公司實際不斷更換考核主題，如公司員工成本觀念比較缺乏，則可連續幾期進行‘城本觀念“的考核;如預見到年終獎發放會帶來一定的攀比之風，則可提前進行”攀比“的考核以進行預防等。進行子項考核一方面更靈活，另一方面針對性更強，員工哪方面做得不夠可直接從考核結果中得到體現。：
�、厶畋砣藱鄶当硎咎畋砣颂畋淼闹匾猿潭龋话銌T工的權數為1，領導的權數可以適當加大，例如中層干部。部門主管可以定為3，高層干部可以定為5，總經理定為7，表示領導一個人的意見的權重相當于3-7個員工意見的權重，這樣可以加強領導的權威性。權數可根據實際情況調整，上述僅供參考。為了進行有效統計，填表時該權數必須填寫，收表時收表人對此權數進行慎重復核。
�、芸己瞬扇∧涿绞�;以免失真。但為防止原始考核表格被中途調換等作弊現象，可在發放的空白表格上加蓋特殊印章(如總經理印章)等。
�、蓐P鍵事件加、減分法。在按以上程序進行考核得出工作績效分值的基礎上，還必須以“關鍵事件加。減分”的方式對工作績效分值進行調整。一般而言，特殊貢獻為工作表現特別突出、受到公司表彰或通報表揚等;特殊處分為違反公司規章制度、企業文化評比倒數、工作表格特別差、受到公司通報批評或處分等。調整后公式為
工作績效=[工作能力×僅數1十工作難度×權數2]工作態度X關鍵事件得分率
其中，加。減分采取百分制的方式，根據貢獻及處分的程度大小進行加分。減分。一般，對特殊貢獻加分須慎重，如經公司最高領導層2/3(比例可自行調整)以上表決通過;對特殊處分減分實行一票否決制，即相關部門提議并有確鑿證據即可進行減分。
以下運用“兩兩配比排序法”對工作能力、工作態度進行考核，并對工作難度進行分級。
二、工作績效系數的確定
A.上限值的確定。工作能力、工作態度、工作難度的系數都以1為基數，然后按各自對績效工資的影響程度大小確定各自系數的上限值(通常，工作能力系數>工作態度系數>工作難度系數);則工作績效的最低系數為1.應合理確定工作績效的最高系數，并保證工作能力、工作態度、工作難度這三個系數上限值按公式(工作能力×權數;+工作難度×僅數2)×工作態度
計算得出的數值等于工作績效系數的上限值。工作績效上限值的確定可以按照公司最高、最低績效工資比計算得出。所謂績效工資，即與考核結果直接相關的那部分工資;公司按實際需要將員工的全部或大部分或小部分工資與考核結果直接掛鉤。
B.工作績效系數間隔的確定。在確定了工作能力、工作態度、工作難度這三個系數的上下限后，對其中間間隔的劃分方法如下按有效排序數(如出現并列掃涼的現象，該并列的考核者只對應一個排序號，則排序總數不一定等于員工總數)進行間隔劃分;可采取算術平均法、幾何平均法也可采取不等分法，即對普通員工之間的系數間隔劃分得小一些，使其相互間的績效工資差距較小，而對中層、高層干部之間的系數間隔劃分得大一些，使其相互間的間隔較大，從而對關鍵人才起到一定的激勵作用，并在一定程度上可以防止關鍵人才的流失。
C.工作績效的考核結果與績效工資直接掛鉤。對每一工作績效系數確定相應的績效工資。即績效工資(月)一績效系數×績資工資(月)基數其中，績效工資年基數可以按上年度本市養老保險金的最低繳交基數計算(如上海市該養老保險金的最低繳交基數定為上海市上年度職工平均工資的60%)。即
績效工資(月)基數一上年本市職工年平均工資×60%/12
當然，公司也可以參照其他標準設定該績效工資(月)基數。
D.排序號與工作績效系數轉換表。在確定了工作能力、工作態度、工作難度的系數上下限后，按有效排序數進行間隔劃分(方法參見上)，并將通過“配比法”得到的排序號與每個系數建立—一對應的關系，從而將“配比法得到的排序號換算成系數，以最終得到工作績效的系數;并由此確定績效工資。
一般地，對較容易發生變化的項目如工作態度的考核可相對頻繁一些，如進行每月考核或季度考核;對相對穩定的項目如工作能力的考核時間間隔可相對較長些，如半年考核或年度考核。
在公式中，工作難度的分值一般變動不大，但由于組織結構發生變化，如增設新崗位或原有職能進行重新劃分使得原有工作的職責范圍發生變化等，因此對工作難度的分級不需太頻繁，可設定為半年一次。工作能力的分值一般也不進行頻繁調整;因為人的能力水平具有較穩定的傾向。當然，隨著工作年限的增加，工作經驗的積累，人的工作能力會隨之上升。
另外，如果被考核者不思進取，疏于業務，則工作能力也會逐漸下降�？紤]到工作能力比較穩定，但也會出現一些變化這一客觀事實，對工作能力的考核可以定為每半年或每年進行一次，當然，具體時間間隔的確定還須考慮公司業務的繁忙程度。由于工作態度受被考核者思想認識、個人情緒等因素的影響，不太穩定，也較不確定;因此對工作態度的考核周期要短，一般可以“一個月”或“一個季度”為一周期，即每月考核或季度考核。