績效指標設計不正確是績效考核做不好的直接原因。我們往往沒有真正分析清楚應該考核什么，考核的指標和公司目標到底有怎樣的關系，大部分的問題就是出在這里。以下是小編為大家推薦的不要只是做績效體系的構建者相關文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
幾乎每本教科書都會告訴我們績效是人力資源的核心。在績效管理中，人力資源者的定位是績效專家，是績效體系的構建者，而CEO是績效管理的第一責任人，各部門的負責人是績效管理中的主角。這些說法對嗎?理論上是對的，如果不是這樣定位，績效管理很難做好，但這樣定位，HR的可替代性很強。請個咨詢公司或上個培訓班就把HR的作用給代替了。實際上，你拿著教科書式的說法去告訴你的Boss，告訴業務部門，你們才是主角，他們會認可嗎?如果他們都是主角，那你的價值在哪里。
我覺得教科書上關于績效管理中人力資源部定位的說法，書上可以說，咨詢公司可以說，培訓公司可以說，但是唯獨HR自己不能說。我們首先要從老板招這個崗位的目的談起。老板希望推行績效管理，有的是因為出去學習了BSC/KPI/OKR，了解績效管理各種的好，希望通過推行績效管理實現目標;有些是看到部分員工不努力，或有些員工經常犯錯，希望通過績效的杠桿獎勤罰懶，減少差錯，運用胡蘿卜加大棒的政策;有些是希望利用績效作為給員工調薪、晉升甚至辭退提供依據;出發點各有不同，但實際上推行績效的核心目的只有一個，說大了是為了實現戰略目標，說小了是改善績效，提升效益。老板對于這個職位的要求是希望通過推行績效管理從而實現經營目標，應該不僅僅是需要一個績效體系的構建者。因為僅僅構建體系和績效的改善沒有必然的聯系，老板要的是結果，是績效的改善，希望能看到經營成果和更好的財務數據。因此作為HR我們必須了解老板招聘這個職位的初衷，站在老板的角度考慮問題。
如果老板要的是結果，那我們就需要了解績效的目標是什么，目前的現狀是什么，了解造成差距的原因是什么，是哪些因素造成的。這個時候你的角色不僅是績效體系的構建者，而且是一個真正意義上的BP，需要從業務的角度看問題并幫助改善。
我們在推行績效管理中要避免兩種傾向，一是把自己僅僅當成績效專家，搞體系，搞制度，不能只聽書上說的績效的主要責任人是老板是各部門負責人，這樣會脫離業務，也和老板招聘該崗位初衷不符;二要避免角色過當，陷入到具體的業務中去，引起部門的反感，你是業務伙伴，不是業務主導者，不能干涉具體的業務，但可以適當的提醒、發問，做一個好的引導者和支持者。
弄清楚HR在績效管理中的角色，下面結合個人的經驗談幾個關鍵點：
一、引導積極的績效文化是順利推進績效項目的前提
老板推行績效的核心目的，說大了是為了實現戰略目標，說小了是改善績效。這里又有兩種傾向，一種是把績效當成戰略管理工具，希望通過績效管理提高管理水平，從而實現戰略目標，改善績效現狀。另一種，就是把績效作為評價員工的依據，和薪酬、晉升等利益掛鉤，形成一種分配制度，通過胡蘿卜和大棒讓員工努力工作，運用利益作為杠桿從而希望實現績效目標。
但是這兩種傾向會產生不同的績效文化導向，第一種將大家的關注點放在如何改善績效上，這是比較積極的導向;第二種如果操作不當，可能會將績效的文化往如何避免受到處罰或得到獎賞上傾斜，而不是將關注點放在改善績效上。關于這點可以看公眾號：HR360工坊，文章《你的企業適合設HRBP嗎?》
而HR要做的就是將績效文化向積極的方向引導，并建立相關的配套機制。
二、績效指標設計是績效管理中的重點和難點
績效指標設計不正確是績效考核做不好的直接原因。我們往往沒有真正分析清楚應該考核什么，考核的指標和公司目標到底有怎樣的關系，大部分的問題就是出在這里。如果你能清楚的知道考核什么，說明你知道要什么，也知道關鍵環節的問題在哪兒。績效管理的工具，如BSC/KPI等，做戰略解碼，畫戰略地圖，這僅僅是方法論是工具，就好比給了你一雙能跑步的鞋，但是否能跑到終點還是看自己。戰略目標實施的具體策略還是要自己來思考，沒有比較明晰的策略，想要制訂相應的計劃指標也就成了無根之水。同時，對于外部的環境，自身的能力到底適合哪種方法也很難分析到位。這個問題HR解決不了，咨詢公司解決不了，培訓公司更解決不了，因為指標設計的過程，就是戰略分解的過程，就是形成策略的過程，這是總經理或CEO的能力和職責，如果你能解決，你今天的職位就不僅僅是一個HR了。