楊松(國內人力資源管理實戰資深專家，曾主持三十多家電信運營商、銀行、電網、能源、交通、高科技等企業的人力資源管理培訓、輔導和咨詢項目，具有較深厚的理論功底和豐富的實戰經驗。)以下是小編為大家整理的他的相關文章，希望能幫到你哦，更多內容請瀏覽（bylw.yjbys.com）。
績效結果的運用是績效管理的一個重要環節，是績效管理取得成效的保障。概括起來說，績效考核結果有“三子”的運用方式：票子、面子和位子。
一、“票子”
即績效結果運用于日�？冃�工資和年終獎的發放。一般有三種運用方法：
1.考核分數掛鉤：
根據員工的考核結果，將考核分數直接乘以績效工資基數得到員工實發的績效工資。例如某員工績效工資基數3000元，某月考核得分為90分，本月實發績效工資為2700元。
這種掛鉤方法對考核分數非常敏感，每一分的得失都對應著績效工資增減，會導致員工對考核分數的過分關注，因此要求管理者在考核過程中客觀公正，經得起員工的質疑。
由于在一般情況下，前臺員工考核分數的起伏和差距會比較的大，而中后臺員工的起伏和差距又比較小，所以這種掛鉤方法，通常會造成績效考核對前臺員工的影響很大，而對中后臺員工的影響很小，從而導致一些中后臺員工對績效考核不重視、不在乎的情況。
2.考核系數掛鉤：
為了避免考核分數直接掛鉤的弊端，將員工的考核分數按照在一個組織內部的排名轉化為一個考核系數，用這個考核系數乘以績效工資基數得到員工實發的績效工資。例如排名前30%的考核系數為1.1、中間40%的考核系數為1.0、后30%的考核系數為0.9，某員工月考核得分是90分，內部排名在前30%，則考核系數為1.1，如果績效基數還是3000，那么該員工本月績效工資實際為3300元。
與考核分數掛鉤方法相比，這種掛鉤方法在一般情況下對前臺員工可以適當縮小績效工資分配的起伏和差距，而對中后臺員工可以強制拉開員工績效工資的分配差距，因而常用于中后臺部門。
但這種掛鉤方法減低了員工對考核分數的敏感性，考核分數只要落在一個區間內，多一分少一分就變得沒那么重要，同樣也會導致一些員工在一定程度上對績效考核不重視的情況。在實戰中，本人曾經輔導一家企業對職能部門采取這樣方法：考核分數第一名考核系數為1.1，最后一名為0.9，中間名次用插入法按等差數列確定每個人的考核系數，也收到了不錯的效果。
3.系數/分數組合掛鉤：
先按考核排名分類得出考核系數，再用考核系數乘以原始考核分計算員工實發的績效工資。這樣既能考核排名大類的差異，又能體現同一大類中的原始考核分的差異。
如果企業采取的是月度考核，可以選用以上三種方法將月度考核結果運用到月度績效工資的發放。但在實戰中，有的企業采取的是季度考核，而績效工資又是月度發放，則一般采用月度預發、季度起算的方式，即季度的前兩個月先預發績效工資基數的70-80%，在季度績效考核結果出來后，按照月度掛鉤的方法計算出實發的季度績效工資總額，減去前兩個月的預發數，第三個月再發剩余數。