導語：HR一定要對所做考核的風險進行評估，和領導做出溝通與預防。以下是小編整理分享的績效考核的定位，歡迎大家閱讀借鑒!
關于績效考核的定位，各方面談的已經很多，歸集到一起，不外乎都會落在績效考核的本質上：促進企業戰略的達成、對員工實施公平有效的激勵、幫助員工進行績效成長等等。這些當然都不會有錯，但是這些定位無疑都是落在了績效考核或者說績效管理的理論定位上，但在企業里真是如此嗎?
對于哪些知名的品牌企業，可能這沒有什么問題，但是對于一些中小企業來說，HR總會感到一些疑惑，好象不是這樣?
對于中小企業來說，推行績效考核的目的可以說是五花八門，有的可能只是讓獎金發的公平一些，別讓大家說老板自己拍腦袋;有的可能只是老板對員工的表現不滿意，希望通過考核對哪些不好好干的員工進行懲戒;我服務過一個企業，老板對考核只有一個目的，就是通過考核能給自己一個功勞薄，到年底時論功行賞。而還有一個企業，老板因為中層管理不得力，企業工作總是原地打轉轉，老板就拿考核做文章，我說得做到了，就獎你幾百，做不到，罰你二斗，獎罰多小也是隨口就來。
說的客觀一點，中小企業做考核，大多是就事論事，考核出來和薪資一掛鉤就結束了，具體的說溝通面談、員工成長，好象沒有幾個企業能做到。一個七、八十人企業的老板很坦率地說：不要談什么戰略達成，我們這屁大點的企業，大家的能力都在那里，大家只要把我要求的、制度規定的做到了，就可以了，說別的都太遠、太虛。
說起來，這些可能有點偏離績效本質，但卻不能不考慮企業的實際。 這對于HR來說設計績效考核來說，就存在了一個問題：到底怎么來定位?
HR往往有時很為難：自己的薪水是老板決定的，老板是自己的第一客戶，不能讓老板滿意，可以卷鋪蓋走人了。但有時明知道這樣做下去，會有很多問題與隱患，還這么做下去，最后可能還是要自己擦屁股。
而且定位不同，在考核時，選擇的考核方法、考核技術會完全不同的，如果領導只是為了加強制度的落地執行而考核，你反而因要促進戰略達成去用BSC、KPI，哪你就死定了。
不管績效考核、績效管理的作用多大，績效考核都只能是一種企業的管理工具，是要為經營服務的，作為HR完全沒有必要對此過于糾結，可能只要把控一點就可以了：它對于現在來說能不能在經營上、在管理上起到一定的促進支持作用?即有沒有正向的經營價值?只要是積極的、有利的，就可以去做，為什么一定要拘泥于戰略達成、能力增長呢?
考核可能只是關注了制度的落地執行、員工的行為激勵，既沒有體現戰略，也沒有體現重點改進，但又有什么關系?只不過步子邁得小了一點而已。
但 HR一定要把住一道關，促進作用不大可以、懲罰的力度強點也沒有關系，只要有經營價值即可，成本出去了，怎么也得有點回報吧!但一定不要讓考核起反作用，想得的沒能得到，還讓員工心散了、鬧暴動，不管這是不是領導的要求，自己就都完了。HR一定要對所做考核的風險進行評估，和領導做出溝通與預防，必要時將考核方法推翻，在這里沒有一個老板會因此而責怪HR,自己的企業，誰不想好呢?
哪個老板都想績效考核做的即高大上、又實施的漂亮，效果鋼鋼的，關鍵在于老板清楚自己的企業有幾斤幾兩，大得做不來，還不如來點實際的，如果HR真得可以，他一定會愿意沖上去，關鍵是老板知道：喊口號誰都會，但真要收尾的還是自己。