績效考核中，總會出現一些疑惑和困難，讓HR打上一個又一個的問號。下面是yjbys小編為您搜集整理的績效考核經典6問，歡迎閱讀，供大家參考和借鑒。
1.為什么一些員工不喜歡績效考核?
我們不得不承認這樣一個事實，有一些員工對績效考核不太喜歡。在此，我們首先要分析這些員工為什么產生“不喜歡”的心態與情緒呢?其次，再分析一下是不是由于有些員工一時不理解，我們就該放棄呢?
一些員工之所以會對績效考核不喜歡，可能原因有多鐘，以下分析最常見的原因：
一、績效考核做得不好、不公平、不合理。
例如，有些企業把什么都納入績效考核，把計劃、考勤、態度、道德、能力、作風等等都納入考核范圍。結果是什么都想考，什么都考不好。很多東西是拍腦筋拍出來，很多地方不近情理，員工當然不喜歡。
二、出發點錯了。
就如前面所談，你把考核當作懲罰的工具，誰會喜歡，誰會舉手贊同呢?
三、可能是方式、工具不好。
有的考核方式太復雜、太繁瑣，操作起來費時、費神又費力。有的考核方式不合理。例如，有些企業所有部門、所有人一種考核方式，結果使許多考核工作不近情理，受到質疑乃至反對。殊不知，對于不同部門、不同職位類別，可以采用不同的考核方式。如中高層管理人員可用“述職”法;對于服務類職位可用“周邊”法;對于以天為工作周期的職位，可用“日清月核”法。
四、可能溝通不良導致員工反感。
即使你前期工作做得如何好，方法工具也合理，但如果不能把結果與員工進行良好的溝通，不能讓員工充分理解，也會使人產生不良感覺。這就是許多企業提出來“績效溝通是績效考核的生命”、“績效考核的關鍵環節”的重要原因。
當然，任何一項管理工作，期望其一開始就人人敬仰、個個叫好是很好難的，甚至是不可能的。道理很簡單，有時我們不可能讓所有人都理解了、等贊同了才去做;或者說，任何工作都有一個從不成熟到成熟。不完善到完善的過程;等一個事物徹底成熟與完善了才開始，在理論上可行，事實上是行不通的。原因也很簡單，好多的工作是在運行中、實踐中才能不斷改進完善的。從這種意義上說，我們在績效考核中，要正確地理解與處理員工的某些情緒。
2.能不能使績效考核更加簡單呢?
對于這樣的困惑，首先要弄清楚，這里提到的“簡單”是什么含義。如果像一些人提出的：不增加時間、不增加收入、不動太多腦筋，舉手便可搞定。這樣“簡單” 想法，就如要求“天上掉餡餅”一樣，是不可能的。如果說將考核流程設計得更好，選擇快捷的工具，設計簡易而有效的方式等，從而使我們的考核更加“簡易”，這樣完全可以，也是可能的，也是我們所倡導所追求的;為此，我們提出以下的看法：
一、之所以有人希望不花力氣就可以做好績效考核，深層次原因大多是：
1. 績效考核是上級要求的，而不是自己希望去做的;
2. 績效考核是多余的工作;
3. 績效考核是人力資源部的工作，是在幫人力資源部做事;
4. 沒有認識倒績效考核是一項行之有效的管理工具，是一個牽引員工做好工作的有力手段。
從這些出發點要求的人，大多是希望將績效考核簡單化，盡量不投入精力與時間。
二、我們同意將績效考核簡易，而不是簡單，因為簡易不等于簡單。
簡易：是在科學方法的指導下把復雜的問題簡化，把繁雜的工作程序優化;
而簡單則是按一般的經驗和粗放的方法去處理問題與對待工作。前者追求的
高效而精煉;后者則希望少投入或不投入而有回報。
三、如果說方法、工具得當，培訓到位，績效考核工作可以更加簡易，可在一定程度上減少管理人員的工作量;
無論怎么簡易，都必須給予充分的關注、重視和一定的投入才能做好。因為，只要是管理工作，只要你想把工作做好，都需要投入時間與精力。
3.績效考核的功能與目的到底是什么?
對于這個問題，人們的認識與理解差距較大，從目前的社會實踐來看，大概有以下九種主要的理解與看法：
理解一：主要是用于測評組織及組織成員工作業績。這種認識的人還比較多，是一種淺層次的理解，只看到了績效考核的某個環節和表象。
理解二:把績效考核用來分辨組織成員的行為是否符合組織的要求。理解二除了與理解一有相似的之處外，另外就是把業績考核擴大化，希望用績效考核來進行員工的行為考查與判斷。如，對組織的忠誠度、遲到早退與曠工均納入考核范圍。這是現代績效考核所反對的。
理解三：用來識別員工的能力與優劣狀況。雖然說績效考核在一定程度上反映員工的能力，但不能完全反映，更不能代替。因此，用績效考核的方式與指標來考查與判斷一個人的能力是不合適的;而且，把績效與能力放在一起也不合適。
理解四：通過績效考核，提升公司，部門與員工的能力。這是正確的理解，應該提倡和堅持這個方向。這樣的績效考核工作才有價值與意義。
理解五：將績效考核作為績效提升的有效手段。與理解四一樣，是十分正確的理念。但實際被許多公司忽視。
理解六：用于不斷改進工作。這是正確的，因為只有不斷改進工作，才能達到提升能力與業績的目標.
理解七：達到目標管理、計劃管理和預算管理的目標�；蛘哒f通過績效管理，強化與牽引企業的目標、計劃與預算管理的目的。目前，這是一種先進的理念，正被企業所認識和運用。
理解八：為分配提供依據�？冃Э己说慕Y果運用于激勵、薪酬分配，它也可以使分配更加公平合理。但績效考核決不是為了分配。這是許多企業必須改變的一個觀念。
還有其他的一些理解，如：用于指導培訓工作、人才的培養和對人的使用等等。
最合理的理解應該是：績效考核的目的與功能是綜合性的，但在不同時期、不同單位所追求的目的可以有所偏重。
4.為什么許多企業的績效考核已經做了大量工作，但結果依然不如人意，達不到預期的目的?
我們的研究與實踐顯示，困惑之一可能與下面的因素有很大關系：
一、可能目的定位錯了----即績效考核的理念出了問題。
例如，我們了解到一些企業主要是為了發獎金而考核。甚至一些企業是為了扣罰而考核，在這類企業，考核往往成了罰款的代名詞。這樣的考核，十有八九要失敗，因為這種理念是極錯誤的，它使考核成為企業懲罰員工的工具，使員工對考核產生**與厭惡的情緒，將考核工作導入了死胡同。績效考核目的不明確或者錯位，必然導致整個績效考核工作全盤皆錯，最終事與愿違。
二、方法不對。
之所以方法錯了，大多數原因是企業人力資源管理的能力不足。其中，集中反映了人力資源部門人員的能力不足。如：一個企業自己摸索做KPI(關鍵績效指標)體系，組織一個團隊，按照某些書中的方法花費一二年時，做了一大本績效考核標準，但結果無法推廣。究其原因是這些人第一次做，摸著石頭過河，明顯經驗不足。方法不對，即使愿望再好，也達不到目的。
三、可能做錯了或做變了。