在績效考核引入前，我們的老一輩領導者和企業管理者最常用的方法是獎懲，因此很多企業往往都有完備的《××獎懲辦法》。
績效考核概念及做法都是在現代管理引入國內后開始盛行的。像其他很多管理理念一樣，在國內迅速蔓延并被人們所熟悉和接受。但是理念上的接受是一回事，而能不能拿來作為日常管理實踐又是另外一回事。就我目前接觸的大部分企業(山東范圍內)來看，績效考核要么是充充樣子，要么仍是換湯不換藥，把獎懲辦法拿出來作為績效考核方案。我相信其他地方的很多企業，尤其是經風歷霜的老企業，到目前仍會保留完備的獎懲措施，對員工的激勵還是以獎懲為主。
人們愿意保留獎懲，對績效考核敬而遠之的最主要原因是：獎懲措施好定，考核方案難行。獎懲措施其實是一種最簡單的考核方案，科學合理談不上，但在企業發展中起到過重要的作用。而后來引入的績效考核體系則概念難懂、措施復雜，很多企業花費大量的人力物力去實施，最終發現顧此失彼，人人怨聲載道，最后不了了之，績效管理回歸原位。
獎懲措施雖然有簡單、易行的優點，但在實際管理中，存在諸多不足之處。
一是獎懲一般是階段性實施，與績效考核相比，連貫性和規律性差。
二是獎懲措施一般標準模糊，具體操作則主觀性和人為性大，有時候會引發人事上的糾紛和不滿。
三是獎懲的不規律和不標準，導致獎懲對促進管理改進的效果有限。因為獎懲的偶然性，管理者對于被獎勵和被懲罰存在僥幸心理，沒有把獎懲作為工作的標尺。而規范和引到管理者的工作是績效考核最核心的東西。
四是補償心理降低了懲罰的作用。一個管理者工作沒做好，本來很愧疚，還有改進的動力。一旦受到懲罰，則愧疚心理補償了，就可以心安理得地把工作做壞了。
因此，雖然績效考核難做，但還是得學著慢慢做起來