到了年底，又有很多老板開始為發年終獎頭痛了。有個朋友說：“發年終獎真不是人干的，公司去年多發了2000多萬元的獎金，但好像大家都不滿意。”
有一家企業，老板對某位干部很滿意，給了10萬元作為年終獎。因為當年的績效不錯，老板又多給了一筆額外的獎勵，這名干部也很滿意。不過，第二年年底時，老板就沒有發那筆額外的獎勵。這名干部當場生氣，馬上提出辭職，他說：“去年都拿到這么多，今年怎么更少了?太太低于我的預期。”
老板為什么“吃力不討好”?問題的癥結在于企業沒有做好績效管理，也沒有做好有效的績效考核，必然會影響員工的積極性。績效考核的有效應用，可起到四兩撥千斤的作用。其實，很多時候并非只要大家多拿了，就沒意見了。組織中，公正、公平有時往往比多少更加重要。若沒有客觀、公正的績效考核，管理的有效性就會大打折扣。
有效的績效管理當從績效計劃開始，到任務分配落實，根據員工的實際工作業績對其工作結果做出評價。但是，很多企業相關負責人只看結果，只強調績效考核，是一種“事前不清楚、事后亂點譜”的簡單結果導向的做法。
實際上，管理的本質是強調過程的。一些員工忙碌了一年，平時哪里做得好、哪里做得不好、不好到什么程度、需要承擔什么責任，全然不知。平時公司只是說“做好了會獎勵你的，多做多得，不會讓你吃虧的”。雖然每個人都好好干了，但大家對結果的預期各不相同。到頭來，老板總覺得已經給了員工很多，但員工總是不滿意。其實，管理的原則往往是“先小人、后君子”而不是相反。
老板與員工都應當有個恰當的心理預期，這是基于對市場行情與自身實際情況的預期。很多企業把績效考核與對員工個人評價混在一起，這也是不對的�？己艘褜θ说脑u價與對事的考核分開：績效考核就是對事的評價，只管事的結果，必須做到“對事不對人”;但現在很多企業把績效考核分為3大塊：業績、能力與態度。其實，這是對人的評價。人怎么用，從這3個方面考察是有道理的;但績效考核不能是對人的評價，對人的評價主觀成分太多，公正性方面就會出問題。顧名思義，績效考核就應該從“績(結果)、效(效果)”兩個方面入手。
只要采取主觀評價打分的做法，即績效考核的方法不合理，做得好與做得差的評價就會差不多。這就會挫傷優秀者的積極性，自己讓一些人渾水摸魚，把精力放在人際關系的處理上，而非把事情做好。這樣，就背離了績效考核的初衷。
在企業中該由誰來做績效考核呢?不少企業往往采用“多對一”的辦法，看起來人人都有發言權，人人都在承擔考核責任，實際上誰都不承擔責任。老板也把責任推掉，往往會說：“我也沒辦法，這是大家評的。”這是一種趨向于平均的做法，雖然有很多標準，但實際上并沒有按照這一套標準，他們往往憑感覺說：“我認為他就是這樣的”。
“多對一”的辦法，導致直接業務相關的人沒有發言權，或只是其中的一票。實際上這種辦法是不公平的，極易打擊員工的積極性。這種辦法到最后還是平均，團隊活力從哪里來?老板也只能當“元大頭”，出了再多的錢，也沒人說你好。有效的績效考核就是讓事實說話，力避主觀人為。