一、唐僧分傘
話說，唐僧團隊乘坐飛機去旅游，途中飛機出現故障，需要跳傘，不巧的是，四個人只有三把降落傘。為了做到公平，師傅唐僧對各個徒弟進行了考核，考核過關就可以得到一把降落傘，考核失敗，就自由落體，自己跳下去。
于是，唐僧問孫悟空：“天上有幾個太陽?”悟空不假思索地答道：“一個。”師傅說：“好，答對了，給你一把傘。”接著又問沙僧：“天上有幾個月亮?”沙僧答道:“一個。”師傅說：“好，也對了，給你一把傘。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，這么簡單，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待唐僧出題。題目出來，八戒卻跳下去了，大家知道為什么嗎?唐僧的問題是：“天上有多少星星?”八戒當時就傻掉，直接就跳下去了。這是第一次旅游。
過了些日子，師徒四人又乘坐飛機旅游，結果途中，飛機又出現了故障，同樣只有三把傘，唐僧如法炮制，再次出題考大家，先問悟空：“中華人民共和國哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”師傅說：“好，給你一把。”又問沙僧：“中國的人口有多少億?”沙僧說是13億，唐僧說：“好的，答對了。”沙僧也得到了一把傘。輪到八戒，師傅的問題是：“13億人的名字分別叫什么?”八戒當場暈倒，又一次以自由落體結束旅行。
第三次旅游的時候，飛機再一次出現故障，這時候八戒說：“師傅，你別問了，我跳。”然后縱身一跳。師傅雙手合十，說：“阿彌陀佛，殊不知這次有四把傘。”
點評：
這個故事說明，績效考核指標值的設定要在員工的能力范圍之內，員工跳一跳就可以夠得著。如果員工一直跳，卻永遠也夠不著，那么員工的信心就喪失了，考核指標也就失去了本來的意義。
很多企業在設定考核指標時，喜歡用高指標值強壓員工。這個設計的假設是如果指標值設定得不夠高的話，員工就沒有足夠的動力，另外，用一個很高的指標值考核員工，即便員工沒有完成100%，只完成了80%，也已經遠遠超出企業的期望了。這種邏輯是強盜邏輯，表現出了管理者的無能和無助，只知道用高指標值強壓員工，殊不知，指標背后的行動計劃才是真正幫助員工達成目標的手段，而指標值本身不是。其實，設定一個員工經過努力可以達到的指標值，然后，幫助員工制訂達成目標的行動計劃，并幫助員工去實現，才是管理者應該做到的，管理者如果做到了這一點，不但很好地幫助員工成長，更能為公司創造最大的利潤!
(二)制度的力量
18世紀末期，英國政府決定把犯了罪的英國人統統發配到澳洲去。一些私人船主承包了運送這些犯人的工作。英國政府實行的辦法是以上船的犯人數支付船主費用。當時那些運送犯人的船只大多是一些破舊貨船改裝的，船上設備簡陋，沒有什么醫療藥品，更沒有醫生，船主為了謀取暴利，盡可能地多裝人，使得船上的條件更加惡劣。一旦船只離開了岸，船主按人數拿到了政府的錢，對于這些人能否遠涉重洋活著到達澳洲就不管不問了。有些船主為了降低費用，甚至故意斷水斷食。3年以后，英國政府發現：運往澳洲的犯人在船上的死亡率達12%，其中最嚴重的，一艘船上424個犯人死了158個，死亡率高達37%。英國政府費了大筆資金，卻沒能達到大批移民的目的。
英國政府想了很多辦法。每一艘船上都派一名政府官員監督，再派一名醫生負責犯人的醫療衛生，同時對犯人在船上的生活標準做了硬性的規定，但是死亡率不僅沒有降下來，有的船上的監督官員和醫生竟然也不明不白地死了。原來一些船主為了暴利，賄賂官員，如果官員不同流合污就被扔到大海里喂魚了。于是，政府支出了監督費用，還是死人。
政府又采取新辦法，把船主都召集起來進行教育培訓，教育他們要珍惜生命，要理解去澳洲開發是為了英國的長遠大計，不要把金錢看得比生命還重要。但是情況依然沒有好轉，死亡率一直居高不下。
一位英國議員認為是那些私人船主鉆了制度的空子，而制度的缺陷在于政府給予船主報酬是以上船人數來計算的。他提出，扭轉局面應該從改變制度開始，政府應以到澳洲上岸的人數為準來計算報酬，不論船主在英國上船時裝多少人，到澳洲上岸的時候再清點人數，支付報酬。
此舉一出，局勢發生了逆轉：船主主動請醫生跟船，在船上準備藥品，改善生活，盡可能地讓每一個上船的人都健康地到達澳洲，因為一個人就意味著一份收入。自從實行上岸計數的辦法以后，船上的死亡率很快就降到了1%以下，問題迎刃而解。
點評：
這個故事告訴我們，績效考核的導向作用很重要，企業的績效導向決定了員工的行為方式，如果企業認為績效考核是懲罰員工的工具，那么員工的行為就是避免犯錯，而忽視創造性。忽視創造性，就不能給企業帶來戰略性增長，那么企業的目標就無法達成;如果企業的績效導向是組織目標的達成，那么員工的行為就趨于與組織目標保持一致，分解組織目標，理解上級意圖，并制訂切實可行的計劃，最終支持組織目標的達成。管理者要深刻領悟到這點，在公司績效考核方案的制定上，務必保證正確的導向以及目標的一致。
(三)老鼠偷油
三只老鼠一同去偷油喝。他們找到了一個油瓶，但是瓶口很高，夠不著。三只老鼠商量后決定，一只踩著一只的肩膀，疊羅漢輪流上去喝。當最后一只老鼠剛剛爬上另外兩只老鼠的肩膀時，不知什么原因，油瓶倒了，驚動了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窩，他們開會討論為什么失敗。
第一只老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因為我覺得第二只老鼠抖了一下。
第二只老鼠說，我是抖了一下，是因為最底下的老鼠也抖了一下。
第三只老鼠說，沒錯，我好像聽到有貓的聲音，我才發抖的。
于是三只老鼠哈哈一笑：“那看來都不是我們的責任了。”
點評：
績效考核的目的是改善績效，而不是分清責任，當績效出現問題的時候，大家的著力點應該放在如何改善績效，而不是劃清責任。遇到問題先界定責任后，討論改善策略是人們的慣性思維，當我們把精力放在如何有效劃清責任上，而不是如何改善上，那么最后的結果往往都是歸錯于外的。企業、員工誰都沒有責任，最后客戶被晾在了一邊，當責任劃分清楚了，客戶的耐心也已經喪失殆盡了，于是，客戶滿意和客戶忠誠也隨之消失了。
管理者在經營過程中遇到問題時，要牢記：改善績效遠比劃清責任更重要