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      1. 績效管理失敗的兩個錯誤觀點的剖析

        發布時間:2017-10-08 編輯:qianping

          下面是YJBYS小編為你精心編輯整理的績效管理失敗的兩個錯誤觀點的剖析,希望對你有所幫助,更多精彩內容,請點擊上方相關欄目查看,謝謝!

          經常會看到績效管理失敗的原因分析文章,有些老生常談而偏宏觀的此處不說了(比如從戰略、人資部門獨木難支等角度找原因的),此處僅就兩個具體操作層面的觀點略作分析,這兩點認知都與績效管理設計的內在科學性有關。希望HR管理者們設計使用績效制度時,有所借鑒規避,理念方向明晰,管理少走彎路,企業少付些錯誤成本。

          觀點1:績效失敗是因為未解決為誰服務的問題(老板還是員工)

          此觀點是對績效管理的定位認識有問題?冃Ч芾斫鉀Q的是公平性、效率性問題,而不是為誰服務的問題?冃Ч芾硎峭ㄟ^科學的目標設置、考評,實現公平公正、并設法提高資源(主要是人)利用效率,從而實現業績提升、發展良性。績效管理的目的是要實現企業和員工目標方向的統一,而不是對立,更不是單向為誰服務的問題。持此論調的人,顯然還沒認識到績效這個管理工具的真正內涵。(至于故意要拿績效考核作為扣罰工具的,不在此文討論范圍)。

          持這個觀點的人,在設計績效考核方案時,一般會偏向于為老板作“打手”,使方案失去公平性,當然難以服眾。企業是老板的不錯,但是事情是要員工做的,二者之間必須尋求平衡。一個失去公平性的績效管理制度,推行的效率效果自然也不用說了。

          觀點2:管理部門軟指標得分總是高,一線部門得分總是低,不合理。

          這種觀點也是沒認清績效管理的內在邏輯(考評機制與激勵機制的匹配)。我們僅以指標與薪酬的對應關系來分析,便可略知其義(當然也可以從績效體系的全局來進行系統分析)。管理部門的指標表現會比較平穩,因為其大都是日常事務性工作,很少有戲劇性變化。對應于此,其績效工資結構也是較固定,不會大幅度變動。體現低風險、穩收入的原則。而一線(比如銷售)人員,其指標業績變動性較大,受外界內部各種不確定因素影響,相應的其薪酬也變動幅度較大。銷售的薪酬結構不同于管理職能部門,一般分提成、基薪、績效等幾塊。提成的變動幅度較大,這個體現了高風險高回報原則。同時銷售人員的績效工資也與日常營銷管理任務(客情維護等軟指標)掛鉤,只要日常工作做到位,這部分指標也比較容易得分,此點與行政后勤等管理崗位類似。

          實際上,各類管理軟指標的容易得高分,還與指標的定義與計分規則設計的專業程度不足有關,設計的不夠精細科學,則主觀打分,自然都是一團和氣得高分。合理的做法是:定性指標定量化,得分才會客觀。HR專業水平不足,設計出的績效實用性、專業性不夠,比比皆是。

          很多一知半解的人經常會把好的管理工具用歪、想歪。好劍需要好劍客,與其怪工具不好,還不如自己加強學習,否則,無知者無畏,這種人這種企業很難有進步。

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