績效考核制度千千萬，但是其根本都是為了更好的促進員工生產力和生活水平的上升。那么，服裝企業里面有哪些比較常見的績效考核方式呢?它們又有什么優缺點呢?且看下文分析。
末位淘汰制
【定義】指工作單位根據本單位的總體目標和具體目標，結合各個崗位的實際情況，設定一定的考核指標體系，以此指標體系為標準對員工進行考核，根據考核的結果對得分靠后的員工進行淘汰的績效管理制度。
【弊端】
1、沒有匹配戰略目標，有的部門需要拓展業務，有的需要精簡，直接淘汰10%與實際需求不相匹配;
2、部門領導說了算，對新人不利;
3、缺乏監控，做不到公平公開;
MBO(目標管理法)
【定義】是以目標為導向，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。
【方法】將目標層層分解，由公司到部門，再由部門分配到個人。
【優勢】部門目標清晰，年初簽訂目標責任書時有了清晰的方向，便于考核。
【弊端】很多部門領導提出了疑問，認為指標的制定不合理、目標很難明確，各個部門推諉責任，溝通過程太費力;而且以年度考核，考核周期過長，不利于調動員工的積極性，有些部門領導甚至拿到大的獎金包后，分解到員工的時候出現分配不合理的情況;
KPI(關鍵績效指標)
【定義】是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。
【方法】根據平衡記分卡，從四個維度進行KPI整理和制定;財務指標未納入考核，而且加入了內部運營等三個維度。
【舉例】銷售人員的KPI，考核維度包括：財務指標(包括銷售收入、利潤、回款率、回款周期等)、客戶指標(包括老客戶維護、新客戶開發、客戶投訴處理等)、內部運營(競爭對手的SWOT分析等)、學習成長方面(接班人培養、個人成長等)
360度績效評估法
【定義】又稱為全方位考核法，360度考核法是常見的績效考核方法之一，其特點是評價維度多元化(通常是4或4個以上)，適用于對中層以上的人員進行考核。
【弊端】老好人現象，部門領導給下屬全部打高分，業務關聯部門互相打高分。(國內企業不建議使用，關系網太強大)
KPI+能力測評模式
【方法】分了四個通道(銷售類、生產類、技術類、后勤支持類)，做不同的KPI考核方案。
銷售類：打破了以往的財務指標多以任務額為考核目標的現象，而統一實施以任務完成率為考核指標;省內一個店很輕松完成4000萬任務，省外拓展400萬都很累。以前公司業務員都愿意去省內，不愿意拓展市場。所以改成完成率后，對業務員來說更公平。
生產類：計件
技術類：按公司內部職稱來，設置了匹配的寬帶薪酬來支撐績效考核
后勤類：分層級與公司、部門、個人目標掛鉤。
公司副總以上的，50%固定工資+50%績效(全部為公司戰略KPI指標完成，財務部提供數據，浮動系數為0.7-1.3);
部門經理級是50%固定+50%績效(25%的公司KPI，25%的部門KPI);
部門員工是70%固定+30%績效(部門KPI 10%、公司KPI 10%，個人KPI 20%， 浮動系數也是0.7-1.3);這樣讓高管承擔更多的決策帶來的公司利潤后果。
【落實】
在實行初期，也是出現了問題，員工會認為0.7-1.3上下浮動，是變相調整工資。所以實行績效考核前一定要培訓部門領導層，讓他們知道績效考核的好處，每個員工的進步會來帶公司的進步，公司利潤和員工個人是有影響的。
而且每月績效評分后，體現在工資上了，人力資源部會跟進績效反饋。如果不做績效反饋，那么績效差的員工不知道他差在哪里，是不可能有提升的，也失去了績效考核促進人員績效提升的目的。
【問題】為什么要加能力測評?
【解答】通過KPI和能力測評，篩選優秀人員(KPI每月都做，能力測評半年1次)
HR的工作主要是做人崗匹配，把合適的人放在合適的崗位上。同時可能會有一定的階段，因為市場原因，業務員沒有達成業績。雖然績效低，但是能力是沒有問題的，是遇到了不可抗拒的原因。
能力測評根據測評對象的職務不同分為：員工類能力測評、基層管理人員(主管)類能力測評、中高層管理人員類能力測評三個部分。其中員工類能力測評根據崗位分工不同分為：技術類、行銷類、支援管理類三個類別。
能力測評共設置了20個測評項目，分別從不同的角度測評員工的能力，能夠全方位、客觀、真實的反映出員工能力水平的高低。
【問題】能力測評的標準?
【解答】核準分為：縱向核準和橫向核準兩個階段。
縱向核準：包括初核、復核兩個部分。初核由該員工的直屬上級根據員工本階段工作表現予以評分，復核由部門負責人予以評分。
橫向核準：指的是人力資源部的審核。在各部門初核、復核結束將考核表上交人力資源部后，人力資源部根據各部門評分結果，并參照員工訪談、員工日常工作表現以及工作績效，從橫向維度將各部門所有員工進行對比，給每位員工最終一個客觀、真實、公正的評分。人力資源部審核得分為員工的最終得分。能力測評C級及以上的員工，方可列入加薪、職務晉升計劃。
【問題】KPI長期考核不通過怎么處理?
【解答】KPI考核不通過先反饋問題，用能力測評進行評估。若評估適崗的話，考慮其出現的客觀問題或者主觀包庇的問題，對癥解決;若評估不適崗，要么培訓、轉崗，要么開除。
【問題】月度薪資績效參考當月KPI考核嗎?半年度能力測評是與年度獎金或晉升掛鉤嗎?
【解答】月度薪資主要是考核當月KPI，能力達到C級以上的才考慮年度調薪或者晉升;年度獎金直接用全年KPI來制定。
【問題】績效反饋有哪些方面?
【解答】績效面談、培訓跟進為主，面談的對象包括：部門領導、同事、本人。面談期間內容對員工保密。
【問題】能力測評如何保證其公平公正?
【解答】
制定一個橫向維度的判定，加上硬性指標，部門五類人員(未達到要求、勉強達到要求、達到要求、超越要求、遠超越要求)占比加起來是1.
并且同一部門能力測評中有強制的等級分別比例，規范最好的和最差的比例分布人數。同時進行二次修正，避免因部門打分標準不同而導致部門整體評分偏高或偏低。
【實施】
實施的時候，第一個要求是每個部門領導初核評分，每一項要參照這個標準(見勝任素質行為詞典)打分：遠超的是5分，超額完成不多4分，完成KPI是3分。按這個標準來，然后部門整體匯總得分也是分這5類：85分以上的是遠超目標的(人員總量占比在5%以內)，70-85分是超越要求(占比10%左右)，55-70分是完成要求(占比60%)，40-55分是能力欠缺的(占比20%)，40分以下占比5%;這樣的比例規定可以避免部門領導全打4分，總分會在80分，這樣考核就沒有效果【見附1、2】。
此時需要要求強制排名，但是強制排名以后，還會出現這個部門整體分值比其他部門分值高的現象。所以需要橫向調整，根據部門KPI，進行部門平均分的調整，然后得出復核分數。每一個打分都有限制，每個部門都有限制，然后HR有權利和義務進行協調控制，二次修正(60分是適崗，不可能都在60分以上)。
在此項考核之前，一定要提前培訓，告訴部門領導什么是遠超目標，以避免都打高分的情況。評分A/B的人，是人才，可以考慮晉升或加薪的，不然會造成能力浪費和人才浪費。
評分表打分前，需要對管理人員培訓詞典，有具體的行為表現。針對評分內容，部門根據本階段的工作能力與表現予以評分。
【附1】評分標準：
�、龠h超目標=完成目標的120%以上=5分;
�、诔^目標=完成目標的106%-120%=4分;
�、鄯夏繕�=完成目標的95%-105%=3分;
④低于目標=完成目標的80%-94%=2分;
�、葸h低于目標=完成目標的79%以下的=1分。
【附2】能力測評結果
為形成公司內部良好的激勵機制，員工能力測評的結果采用強制分布的方式，通過能力測評，將員工分為A/B/C/D/E五個等級：
等級 測評結果 測評分數 分配比例
A 特別優秀 90分(含)以上 5%
B 優秀 80分(含)—90分 10%
C 稱職 70(含)—80分 60%
D 基本稱職 60(含)—70分 20%
E 不稱職 60分以下 5%
部門評分時，必須參照A/B/C/D/E五個等級的占比，保持評分的客觀公平性(A為特別優秀員工，部門可根據實際情況不評選A類員工)，并提供評分的考核依據。