前幾年，網上一篇文章《績效主義毀了索尼》，因為作者是世界知名公司索尼的常務董事天外伺郎，績效考核又是公認的世界難題，所以這幾個因素的組合，使這篇文章迅速成為網上熱點。我本人這幾年一直致力于推動中國企業實施績效管理，并且在一大批企業取得成功的實踐經驗，所以當時天外伺郎所講的“績效主義”“毀”了索尼，我并沒有太當真，付之一笑而已，充其量也只把其當成是管理學界“百花爭鳴”的一種現象。事實上，管理不可能有對錯之分，在索尼考核的失敗，并不意味在別的企業就成功不了。直至最近，又有兩家國有企業的高管重提這篇文章，我才覺得很有必要把我們這幾年在企業實踐績效管理方面的一些觀點，提煉成文，供大家參考。
首先要說明的是，天外伺郎在《績效主義毀了索尼》這篇文章所提出的，如：“所謂績效主義，就是業務成果和金錢報酬直接掛鉤，員工是為了拿到更多報酬而努力工作。因為要考核業績，幾乎所有的人都提出容易實現的低目標，可以說索尼精神的核心即“挑戰精神”消失了。索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行績效考核，由此決定整個業務部門的報酬，最后導致的結果是：業務部門相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門撈取好處……”等。這些論斷，其實是績效考核而非績效管理，而績效考核又是雙刃劍，運作不當，很有可能毀了一家企業。但績效考核不是績效管理，兩者有本質的區別：績效考核以評估為核心，很容易將個人與企業導向對“短期利益”的追逐;而績效管理以管理為手段，旨在推動績效改善，直至走向企業的“可持續”。
我們倡導企業導入績效管理方法而非單純的績效考核手段。企業要成功導入績效管理，首先要對績效管理有正確認知。下述的五個觀點，能促進大家更深層次的了解績效管理：
一：績效管理是戰略執行工具
對企業的發展而言，兩個關鍵要素很重要：一為戰略，二為管理。兩者之間的邏輯關系是，在保證戰略正確的前提下，管理就成為了推動企業發展的最核心要素。一旦企業明確方向，必然要將未來的長遠發展目標轉化成短期目標并逐一落實到各部門、各崗位去執行。而管理者帶領部門員工落實目標的過程即為績效管理過程。這個過程涵蓋了績效規劃，過程管控，分析評估，激勵改善四大環節。沒有系統的績效管理運作，執行必定出問題�？冃Ч芾硎紫仁枪芾砥脚_，而非單純的評估工具。
二：沒有考核就沒有管理
管理的本質是不斷發現問題、不斷分析問題和不斷解決問題的一個專業循環。解決問題決定了績效是否能持續改善，績效改善又決定了企業的競爭力。而解決問題的前提在于發現問題，所謂“發現”，就是目標與現實之間的比較，這個比較的過程，恰恰就是評估的過程。所以，考核的重心應放在發現問題之后的分析問題和改善問題，若光評分，但不分析改善，這種考核評分要來何用?
三：績效管理推動持續的溝通交流
企業執行的問題往往在溝通不暢，上級不知下級看法，下級不知上級想法。導致想歸想，做歸做，想和做是兩張皮。享譽北美的績效管理專家羅伯特·巴克沃對績效管理的定義是：“績效管理是一個持續交流溝通的過程，該過程由員工和主管之間就工作職責、任務目標等通過協議的方式來達成共識，并保證完成。”沒有共識一定沒有良好的執行，就這點而言，績效管理的價值不言而喻。
四：績效管理是推進職業化的有效工具
毋庸置疑，當前的很多企業有太多的管理者不知如何“管”，有太多的員工不知如何“做”。因此，特別需要有一個專業的工具和方法，教會大家如何“管”，如何“做”，如果企業真正理解了績效管理，并按照績效管理的每一個步驟專業地實施，企業各階層將很快地進入職業化層面并職業化地開展工作。
五：績效管理不是人力資源部的事
通常，企業的管理者都沒有認識到自己身上的績效管理責任，而是把它當成是完成人力資源部門布置的任務。因而，能推則推，能省則省，經常曲解績效管理政策，只做人力資源部和領導能看到的工作，比如填表和考核評分，但更加關鍵的過程管控、績效輔導、績效分析與面談等并不關心，甚至根本不做，導致戴著績效管理的“帽子“，卻做著單純考核的事情，如此，怎么能體現績效管理的價值?績效管理要想成功，兩種人的熱愛與參與至關重要，一種是績效管理組織者，一種是績效管理執行者。第一種人，通常是人力資源部，也有的放在企業管理部抑或是專門成立的績效管理辦;第二種人就是企業的中高層管理人員，他們的理解是否和績效管理的理念保持一致，他們的執行是否嚴格按績效管理的套路走，直接決定了績效管理的成敗。只有這兩種人都訓練有素，并且都上了“正軌”，績效管理才能可持續推動與執行。
我認為，當前企業的當務之急，一定不在于討論績效管理是不是要做的問題，而是何時能做、做多好的問題。請大家一定要記住，沒有績效管理必然沒有好的執行，沒有好的執行必然沒有企業的競爭力，進而影響到企業的生存和發展。