績效考核真的如此重要嗎?
筆者認為一個好的績效考核制度可以至少達成四項目的：一是幫助企業達成營銷目標�？冃Э己瞬粌H僅是結果管理，而且是過程管理。如何將企業目標分解到季度、月度、最終督促員工達成?這就得靠績效考核制度對營銷過程的監督和管控。二是挖掘營銷管理過程中的問題，及時加以改進和處理�？冃Э己私Y果出來后，問題也就暴露了�？冃Э己私Y果猶如營銷執行力的儀表盤，對于管理者來說，績效考核的意義可想而知。三是利益的分配。不與利益掛鉤的績效考核為廢紙一張，也根本不會起到績效改進的作用。四是促進企業與員工的成長。企業在業績增長的過程中，員工作為企業一份子，通過績效考核為基礎的員工提拔、晉升才能真正實現人盡其才。唯有在科學績效考核體系下的“尊重人才”，企業才能真正實現自身循環造血功能，為企業的基業長青奠定堅實的人才基礎。
績效考核執行成敗的關鍵因素有哪些?
既然筆者把績效考核放到了如此重要的位置，但為什么還有那么多企業，該賺錢賺錢、該虧本虧本?這就說明一個問題，績效考核執行是有成有敗的。既然解決了重視度問題，第二個問題就是如何促進績效考核制度的順利推行。首先就是明確企業中近期的目標。是規模考核?還是利潤考核?還是既要規模又要利潤?當然，目標的制定最根本的就是要符合企業發展的實際情況。比如一個年營業額五千萬的公司，第二年卻制定一個億的營業目標，就不太現實。這種制定就脫離了行業發展的規律，同行業的年增長率連10%都達不到，你卻制定一個翻一番的目標，豈不是笑話?!同樣的道理，同行業的利潤增長率僅為10%左右，你卻要求企業次年的毛利潤率一下提高到30%，同樣是不合道理的�？冃Э己顺蓴〉年P鍵就在于考核目標是否科學、是否切合公司現狀。有很多公司往往走入誤區，以為把目標定高些，即使完成個80%也是不錯的。其實這是犯了個大錯誤，其結果就是公司人才流失嚴重，企業指標形同廢紙。人才流失就是因為你的企業目標高高在上，蘋果是很誘人，可是搬個梯子都夠不著，員工只有放棄。企業指標形同廢紙就是說，反正任務完不成不止我一個，公司總不會把人全都開除了吧，留下混日子的職業心態，員工整體工作氛圍一下來，其工作業績的糟糕程度可想而知。還有一個問題就是績效考核閉門造車，不讓員工參與進來，不充分聽取他們意見和建議。這樣制定的績效考核制度容易犯極左或極右的錯誤。制定出來的考核制度與績效目標偏離嚴重。歸結到一點，績效考核制度的制定一定要把握科學性和結合企業現狀綜合權衡和考慮。
企業目標確定后，如何通過績效考核之各項細則來確定呢?這是很多企業高管非常關心的問題。這一點筆者需要強調：沒有量化就沒有考核、沒有數據就沒有考核。無論企業的目標是否一致，績效考核的內容有何不同，其共通的地方就是數據管理、量化考核。因此，績效考核涉及的部門配合較多，一般需要財務部、人事部、市場部、督導部、客服部等相關聯部門的配合和支持。有些考核內容可以量化、而有些考核內容卻很難量化?這該怎么辦?唯有創新。比如，筆者服務的醫藥營銷，在考核終端部門工作質量時遇到了困難。
為何要考核終端工作質量?
因為終端工作質量決定了市場銷售量。那如何對終端工作實施量化呢?按照沒有量化就沒有考核、沒有數據就沒有考核的原則，終端工作復雜多變，如何進行數據量化考核?唯有創新。因此，公司設置督導部，對終端工作分塊量化，并通過評分機制來權衡工作的質量。比如將終端工作分為軟硬終端建設和軟終端建設，對常規終端工作中的陳列面、陳列位、宣傳包裝、產品知識、營業員對業務員熟悉度、終端投訴等數項內容進行分值量化。在統一檢查標準下，以終端評分的形式公示，終端員的工作質量就被量化出來了。這就是終端員的工作質量，也就是他的績效。再根據其績效結果給予獎懲、與利益掛鉤，帶動此項工作的推進，從而實現企業績效目標的達成。
比如績效考核目標確定為利潤率考核。轉換思考，考核利潤就是考核費用和銷售回款�；乜罡吡�、費用降了，利潤率自然會提升。費用的控制成為了考核的關鍵點，那這就務必需要財務部門的配合，如果沒有財務部門的配合，業務部門就得必須再加一個預算審計部門。費用率如何考核呢?費用有短期費用、中期費用、長期費用。如何對費用進行量化，而且要簡化考核的過程?這也需要創新。那就要找出基本費用，作為考核的關鍵點，對這些基本費用進行限制、也就是實行預算制度。在預算范圍內的費用授權使用，超出預算的費用嚴格審查，并與其績效考核對象的利益掛鉤。讓考核對象重視考核內容。如此才能真正推進費用考核的實施，最終實現企業利潤指標。
績效考核很重要、即是營銷工作的核心，也是一個復雜的系統工程�？梢哉f與企業的成敗直接掛鉤。筆者粗淺的理解只是冰山之一角，還望更多的人參與討論，真正挖掘出績效考核的金礦，實現企業與員工的和諧發展。