在這里，應屆畢業生人力資源網的小編為你搜集到績效管理文章，敬請收看！
為什么會有如此低的員工敬業度？是誰扼殺了員工的敬業度？
沒有機會提高技能
能夠在公司內一邊工作，一邊保持知識更新，是每一個職業人士追求的夢想。龔萍介紹說，在韜睿的此次調研中，高達43.2％的人將“擁有學習和發展新技能的機會”列為驅動員工敬業度的首要因素。這也說明，組織提供的學習和發展機會的多寡，直接影響著員工的敬業水平。
在深圳的一家國內知名的家電企業，一位高級經理抱怨說，自己給公司干活就是像驢一樣，3年下來，還是在原地打轉。既沒有獲得輪崗機會，也沒有一次的外派培訓。“這讓我很心焦，非常擔心在偏處深圳一隅的地方工作的時間長了，根本就不能再適應未來的知識需求。”為此，他被迫自己掏錢參加一些外部的課程，期間他為了學習，不間斷地請假、休假，績效頗為難看。完成一些相關技能課程及在職研究生課程后，他跳槽到深圳市內的另一個家電企業，還連窩端地帶走了部門的所有員工。
身處管理層的高管人員可能并沒有覺察到，為員工提供不斷提高技能和能力的機會，最大程度影響著員工對組織的敬業度。
高管的行為與員工的價值觀不一致
深圳聯想的一名基層員工則回憶說，3年前，她曾經因與上司的工作計劃有分歧而提出離職后又返回聯想工作的過程。“我當時很生氣，把辭職信密送給了楊元慶并把我離職的原因和盤托出。我只是想在離職前告上司一狀的。沒想到我第二天就收到楊元慶委托秘書回復的郵件，向我道歉，表示由于他的工作失誤導致我在聯想受了諸多委屈，承諾會處理這個分歧和糾紛，同時鼓勵我繼續為聯想效力。”她說，“看完這封郵件后，我取消了辭職的念頭，以100％的投入繼續做好我的本職工作。”
調查數據顯示，49％的中國員工認為，高管人員的行動與員工的價值觀一致，是推動員工敬業度的重要因素。高級顧問龔萍指出，超過半數的中國員工對“上級管理者能與員工進行公開而誠懇的交流”、“上級管理者能關注我的日常工作”、“上級管理者努力使員工感到容易接近”、“上級管理者關注員工福利”等評價都不高。
對中國企業的高管人員來說，需要反思的是，多長時間到員工辦公區走訪，傾聽不同層次員工的聲音？是否真正傾聽員工的聲音？總體而言，高管人員的可見度如何？在財務或其他方面出現壓力時，公開溝通和信息交流的做法是否會受到影響？是否吝于表揚和認可員工的進步？
團隊協作崩潰
深圳某手機生產企業的生產經理肖文經歷一段苦苦的思考之后，最終選擇了離職。
“生產的整個過程是一環扣一環的，涉及到多個部門的配合與協調。
從原料采購到財務部門，生產部都離不開與他們的協作。但公司員工的協作意識與能力實在是不敢恭維。”這位從外資企業跳槽過來不到一年又離職的生產經理，回憶起那段工作經歷仍然頗為痛心，“不管如何努力，在營銷部門要貨的時候，我總會受到缺乏某一項配件的制肘，不是缺貨就是姍姍來遲，總是慢了半拍。最后營銷部門找我算帳，追究起原因來，大家都在推卸責任。”
他坦言，在這種環境下工作半年后，他覺得特別疲勞，“慢慢地，我也不急了。原料到位、充足，我就開工，營銷部門再急我也不急了。因為我學會了坦然面對。”盡管他承認這顯得自己不夠敬業，“但沒辦法，我解決不了協作的問題，自己干著急也沒用。”而不愿在此消沉的他，最后選擇了離職。
在調研結果中，高達61％的中國員工將“較好的團隊協作”列為提高敬業度的重要驅動因素。同事的關照是員工敬業度的一個強烈信號。
對領導者的一個持續的挑戰是，把下屬的力量集中到一起，建成一個協作型組織。這個組織里要排除出于個人私利的個人英雄主義。
未能參與部門決策
在深圳某民營企業工作了6年之久的行政經理王越抱怨說，自己只是機械地執行總經理的指令性工作計劃，自己對公司的疏離感越來越強。“我對成本的關注變得麻木了，盡管HR一再鼓勵我們提一些改善公司管理的建議，我也提不起勁來。自己有一些朋友關系完全可以介紹給公司成為客戶的，也懶得做了。積極性委實不高，實難談得上敬業。”她解釋說，“公司一直都不重視鼓勵員工參與，很多決策都是由少數的幾個高管人員做出的。即使我這樣的中層管理人員，與高管的距離都感覺很遙遠。”
而福特公司推行的“全員參與制度”主張將所有能夠下放到基層管理的權限全部下放，對員工抱以信任態度并不斷征求他們的意見。公司經常在員工要求下召開越級會議（SkipLevelMeeting），員工可以直接與高于自己幾個級別的管理者進行會談，表達自己的意見，而管理者會盡快給予解決方案。公司向員工公開賬目，每位員工都可以就賬目問題向管理層提出質疑，并有權獲得合理解釋。
福特公司副總裁安德魯·杰克遜說，“這種參與使員工從內心感到公司的盈虧與自身利益息息相關，分享成功使他們士氣更旺盛，而且也會激起他們奮起直追的感情。”在這種全民參與的鼓勵下，福特的員工非常踴躍，敬業度得到了大幅提升。
盡管員工參與決策在國內企業已經喊了很多年，但從韜睿的調研結果中發現，61％的中國員工認為，自己參與部門決策的程度直接影響了敬業度。顯然，企業的管理人員需要考慮的是，組織鼓勵員工參與的程度處于什么的水平？這些措施有效嗎？是否真正得到了落實？
缺乏公平一致的薪酬標準
影響員工敬業度另外一個重要潛在因素是很現實的薪酬待遇。華為公司一直為員工支付同行高出三分之一的薪酬，UT斯達康在巔峰時期為員工支付高額的住房公積金，……不可否認，這些實施“領先性”薪酬戰略的公司，員工敬業度都一直比較高。
但調研報告提醒管理人員，26％的員工認為薪酬標準的公平一致性是導致低敬業度的重要原因，在所有調研選項中位居最高。也就是說，企業在追求薪酬的外部競爭力時，員工的關注點已經偏向于內部公平。這里的內部公平包括薪酬決策的公平性和薪酬設定標準的公司。也許，深圳某民營家電企業高級工程師孫毅的感受足以說明這個問題：
“我在公司工作已經長達9年了，5年前就是資深工程師，有4年時間被評為優秀員工。半年前，公司來了一位比我年輕4歲的工程師，據說是從外企挖過來的，職務比我低半級，干的工作也沒有我的多，重要性也不如我。但一個偶然的機會，我知道他的薪酬比我高出三分之一后，我就再難用平和的心態工作了。”
“其實我們關心的，并不是那幾千元錢，我們只是心里不服：憑什么他就比我們值錢？憑什么獎金標準就比我們高？”
薪酬決策和獎金獎勵標準清晰地與員工溝通了嗎？績效目標及其評價標準與績效薪酬的配合是否精確到位……
醉心于領先性薪酬戰略的企業，是否需要反省組織的薪酬戰略是否支持了員工敬業度呢？
更多人力資源信息直通車，盡在：/hr/