2.2.1對績效管理目的的認識不夠準確
我國大多數企業認為，進行績效管理是為了更好地分配薪酬而不是為了提高企業績效�？冃Ч芾砝碚撜J為，績效管理的最終目的在于確保實現企業戰略目標，進行員工管理和開發員工潛能。是通過幫助員工提升個人績效，進而提升企業績效的方式進行運作和發揮作用的。將績效考核結果運用于薪酬和職位調整只是績效管理的一個激勵措施，其目的是為了推進績效管理，強化績效管理的實施效果。而我國絕大多數企業是以將績效考核結果應用于薪酬，即將薪酬與績效結合起來作為績效管理的主要目的，這種本末倒置的做法會直接影}}向到績效管理的實施效果。
2.2.2績效管理與績效考核概念混淆
我國很多企業認為，績效管理就是績效考核，考核和打分是績效管理的根本目的，這種對績效管理斷章取義理解的狀況，導致績效管理沒有按照完整的程序運行�？冃Ч芾砝碚撜J為，績效考核只是績效管理的一個重要組成部分，完整的績效管理流程是:績效計劃- 績效實施-績效考核-績效反饋與面談-績效考核結果應用，循環往復螺旋式上升。績效管理中最為重要的內容是:引導管理者通過輔導和幫助下屬提高個人績效來達到提升組織績效的目的。一個規范的績效考核和管理過程是從工作周期開始的第一天就開始了的，而不是等到某一工作周期結束的時候才填填表做個評價就完事了的。而且，它要求管理者必須與員工共同制訂員工在下一績效管理周期的總體工作目標以及各個階段的具體工作目標。同時，管理者在工作過程中還要時刻關注、記錄以及評價員工的業績，隨時準備為員工提供完成目標績效的各種幫助和指導，而不是直到員工出現不良問題時反過來來指責批評員工。
2.3績效管理實施機制尚未形成
2.3.1績效管理的動力機制不足和傳導機制不暢
績效管理的核心目的是確保公司及各級管理者和員工都圍繞企業的發展戰略和經營目標努力工作，變企業高層領導承擔壓力為各級管理者以及普通員工都分別承擔相應的壓力，從而達到通過績效管理體系而不僅僅只是管理者的指揮和命令來把企業變成一個有機整體的目的。換一句話，績效管理實際上是一種自上而下傳遞績效壓力以及分散工作任務的過程，即圍繞企業的長期發展戰略將企業在一段時期(通常是一年)當中的經營發展日標自上而下地進行分解，從而使企業從總經理到部門經理再到普通員工，共同分擔實現公司績效的責任，為公司戰略目標的實現做出自己的貢獻。因此，為了保證績效管理的有效實施，從績效壓力的產生，到壓力的傳遞，再到壓力的承擔，必須有一個完整的鏈條，任何一個環節的缺失都將導致為績效管理做出的所有努力付之一炬。而目前在我國企業中這些環節都存在一定的問題。主要表現在:員工參與制訂績效管理計劃程度不高，尤共是中層管理者和普通員工參與績效管理程度偏低，導致績效管理動力不足、傳導不暢�？冃Ч芾硎且匀w員工的參與為基礎的，績效管理能否得到有效的執行，能不能真正發揮作用，在很大程度上取決于中層管理者以及普通員工對績效管理制度的認同與理解，取決于企業制定的績效管理制度是不是符合各個部門以及員工的實際情況，取決于實際執行的力度和深度。全體員工參與度越高，對績效管理的認識越透徹越深刻，績效管理的動力就越強勁，傳導就越暢通，績效管理的作用就發揮得越充分。
2.3.2績效管理的流程不全和管理過程中的溝通不足
完整的績效管理系統包括：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談和績效結果應用等五個環節，而且在系統運行中，不斷地溝通與反饋始終貫穿其中。而我國企業目前在這方面的差距還很大，很多企業在實施績效管理時較為忽視制定切實可行的績效計劃;在績效考核環節中，不重視在績效考核前先訂立績效目標和績效標準，在工作過程中管理者不重視與員工進行溝通與輔導，在績效考核完成之后，管理者也未能與員工共同制訂員工的職業生涯規劃和人力資源開發計劃。同時，還有很多管理者缺乏領導、組織、協凋能力，領導能力不強，對員工管理不力。尤其是一些由專業技術性較強的崗位轉到管理崗位上的人員，只注重抓業務和工作，而不善于與員工進行溝通交流，以及為他們提供不斷提高自身能力的機會。很多理論研究和實踐經驗都表明，如果管理者在績效計劃制訂以及工作實施過程中能與員工保持充分的溝通，后期的績效考核工作就越好做，員工的不滿情緒也就會越小。否則會適得其反。我國企業在實施績效管理中，存在著這種前期缺乏績效計劃和績效標準，中期和后期缺乏溝通交流等問題，這也是導致企業及其員工對績效管理的滿意度較低的原因之一。所以，企業一方面要完整準確地理解績效管理的全過程，另一方面還要注意加強對各級管理者進行管理技能方面的培訓與開發。
2.4績效考核與評價不夠科學
2.4.1績效考核指標設置不當
對于績效考核指標設置存在三種做法：一種是績效考核指標過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關聯性不大，這種情況主要出現在對非業務類人員的績效考核中;另一種則是績效考核指標過細、過全，看起來很科學、很合理，但是執行起來很困難，而實際戰略導向不明確;三是盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉，這種情況在對業務類人員的考核中尤其突出。實際上，在設置績效考核指標方面，企業應當盡量通過深入細致的工作分析將績效考核指標具體化、個性化，貼近員工的崗位職責;要由粗慢慢做細，由少逐漸增多，而不要一下子貪大求全，因為績效改善是一個漸進的過程，如果不切實際地想一下子改善所有的問題，到最后很可能是什么也做不好;要從戰略和崗位職責的角度全而衡量確定績效指標的取舍，要注意定量指標和定性指標之間的平衡，爭取做到能量化的盡能量化，不能量化的盡量細化。因為，對于很多管理類崗位來說，工作不便于量化，因此，定性的指標是非常重要的。同時銷售等這樣一些業務類的崗位來說，不應該只單純地設置量化指標，還要確定一些過程指標和管理指標。
2.4.2績效考核周期過短
有些企業績效考核頻率過高，間隔時間過短。很多企業對于行政事務類、職能管理類、技術研發類的人員也搞月度考核，這種做法在一般情況下是不妥當的。其結果有兩個：一是因周期過短，增加了管理者和員工的工作負擔，長此以往容易使員工形成敷衍了事的態度，起不到考核的作用;二是有很多崗位的工作績效完成周期是比較長的，如果統一要求各個崗位工作人員的績效考核周期都一致，則會導致其績效考核無法進行。因此，在確定績效考核周期時，要考慮的最主要的因素是:員工的工作需要多長時間刁能見到效果，比如對于生產工人，可以每周甚至每天進行考核，對于職能管理人員可能最短也要一個季度刁能考核一次，而對于銷售人員和部門經理，則可根據其職能按年度進行考核。從國外公司的經驗來看，大部分企業采取年度和季度考核相結合的做法。由于我國企業剛剛開始實行績效考核，考核的間隔時間可以適當短一些，但是也不能過于頻繁。