KPI指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效考核管理體系的一種目標式量化管理指標，是把企業戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效考核管理體系系統的基礎。
KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效考核管理體系的關鍵。
KPI是“KeyPerformanceIndicator”的縮寫，稱之為“關鍵績效考核管理體系指標”或“關鍵業績指標”。企業的生產過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業生產的三個基本要素(勞動力、勞動資料、勞動對象)中，勞動力是最重要的因素，正確的統計、分析、預測勞動生產力指標，對于企業有序地組織生產、充分開發、合理利用人力資源有著重要意義。
KPI法符合一個重要的管理原理——“二八原理”。余紅光老師認為在一個企業的價值創造過程中，存在著“20/80”的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值;而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。
企業KPI是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效考核管理體系的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效考核管理體系的基礎。
KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎進行衡量。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效考核管理體系的關鍵。確立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性，余紅光表示總結了KPI體系設計五步法：
(一)確定業務重點
明確企業的戰略目標，并在會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點(企業價值評估的重點)。再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關KPI(即企業級KPI)。
(二)分解出部門級KPI
各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素指標，分析績效考核管理體系驅動因數(技術、組織、人)，確定實現其工作流程，以便確定評價指標體系。
(三)分解出個人的KPI
各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，對各部門治理者的績效考核管理體系治理工作起到很大的促進作用。
(四)設定評價標準
一般來說，KPI指標表名是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題;而標準是在各個指標上分別應該達到什么水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。
(五)審核關鍵績效考核管理體系指標
審核主要是為了確保這些關鍵績效考核管理體系指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效考核管理體系，而且易于操作。每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核管理體系考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果。
如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。善用KPI考評企業，將有助于企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。
作為戰略的語言，KPI首先要回答一個基本的戰略問題：組織如何成功?換而言之，就是通過哪些關鍵成功因素，從而取得哪些關鍵結果，進而促成組織戰略愿景和目標的實現。由此，我們引入了KRA(關鍵結果領域)的概念，即組織為了達成業務目標，不可或缺、必須取得滿意結果的領域，如市場地位、顧客滿意、產品創新、組織文化等等。
而KPI就是取得這些結果的關鍵驅動因素的衡量指標，直白地說，如果KRA是果，KPI就是因。BSC(平衡記分卡)的四個維度也可以看作是KRA的一種劃分方法，即財務、顧客、內部流程、學習與成長是組織的四個KRA。
筆者表示部門KPI的識別和設計，一方面要體現各部門為KRA做出什么貢獻，集合這些貢獻以取得KRA的滿意結果，即“合縱”，更需要體現各部門如何為KRA做出貢獻，即各部門如何以流程為導向和載體，通過有效的協作來創造價值，即“連橫”。
但是，企業在設計KPI體系時往往忽略了KPI的戰略目的，對KPI如何反映和牽引價值創造的過程更是缺乏考慮，過于看重KPI的考核功能，一開始就面向部門甚至職位來設計KPI。在這種思路下，要么靠拍腦袋拋出一些KPI，然后強加給各部門和個人，要么生吞活剝地借助一些工具(如BSC)，弄出一套四不象的KPI體系。這種KPI體系執行后，問題十分明顯。
與企業通常采用的KPI設計方法(如BSC、價值樹)相比，基于戰略、流程導向的KPI方法采用縱向和橫向兩個維度來綜合，可能顯得復雜一些，但只有流程導向才能夠抓住KPI的本質，這樣設計出來的KPI才能引導各部門緊密協作以實現公司的目標，換句話來說，只有通過各部門的“連橫”才能實現組織整體目標的“合縱”。