經濟資本作為當今國際銀行業的風險管理文化和先進管理工具，正在受到國內商業銀行的重視，各家銀行的改革和轉型無不將經濟資本理念的引入和實務運作作為改革的一項核心工作。經濟資本能夠以推測的數值直觀而比較準確地反映銀行承擔風險和覆蓋風險的能力，能夠通過經濟增加值(EVA)以及風險調整資本收益率(RAROC)等量化指標反映銀行不同機構部門、不同業務、不同產品、不同客戶的價值創造能力。因此，經濟資本不僅是銀行科學風險管理體系的基礎，更在績效評價和考核體系中發揮著核心作用。
新的績效考核漸行漸近
績效考核不僅是銀行對一定階段經營管理狀況和戰略執行的檢驗和價值判斷，同時其制度設計本身也反映了銀行在特定時期的經營發展理念�，F代商業銀行經歷了一個從追逐規模的粗放型經營模式向重視平衡風險與利潤、重視質量效益的集約型模式的轉變過程，逐步樹立了銀行價值最大化的現代經營理念。因此，其績效考核體制總體上也呈現出從過去的以利潤最大化為核心的盈利能力考核，逐步轉變為以價值管理為核心的綜合效益考核，即從管理利潤提升到管理價值。
以管理利潤為指向的績效考核，核心任務是規模的擴張或既定規模下的利潤最大化，從投入/產出角度分析，主要實現對產出水平的結果考核;以管理價值為指向的績效考核，核心任務是在合理運用資本的基礎上，通過調整各部門、各業務、產品、客戶等內部結構的投入/產出關系，實現整體的價值最大化。顯然，新的績效考核體制相比傳統模式，無論在管理內容還是管理環節方面都要復雜很多，在考核產出、結果、財務指標、短期績效的同時，還要考核投入、過程、非財務指標，兼顧長期戰略。因此，新的績效考核體制已成為銀行實施發展戰略、規范內部管理、實現良好業績和可持續發展的核心動力機制。
西方先進銀行績效考核體制的經驗
西方先進銀行的績效考核體制是跟隨外部環境的變化以及銀行經營管理理念的更新而不斷改進的，呈現出有規律的幾個發展階段。當前，西方先進銀行的績效考核體制發展到以信息化管理為依托的價值管理階段，即以銀行的價值是否實現增值為考核的核心目標，通過比較資本成本，動態反映銀行內部不同部門、產品組合或客戶系列的績效，運用平衡計分卡(BS)等技術建立全面的績效考核體系，并根據戰略發展需要隨時跟蹤和優化作業流程、產品及客戶結構。
經濟資本是實現這一績效考核體系的核心管理工具，并運用經濟增加值和風險調整資本收益率等指標完成產品定價、資本金分配和不同業務或考核單元的同質化比較等管理活動，進而實現資本的最大化效用和銀行價值的持續增值�？偨Y西方先進銀行的績效考核，主要有如下幾個特點：
一是建立在經濟資本基礎上的經濟增加值等指標在業績評估和考核激勵中居于核心地位。由于有先進的風險定價系統、內部資金轉移定價系統以及管理會計系統等科技信息平臺的支撐，銀行能夠靈活地從不同機構、業務、產品、客戶等多個維度科學衡量其真實風險和價值貢獻。
二是借助信息技術的運用實現績效考核的動態管理。在前中后臺密切配合的基礎上，實時監控業務的變化，并根據業務發展的變化和需要調整經營策略。
三是設置靈活的資本成本率(機會成本)要求。為了體現業務結構和戰略發展重點，以及注意到不同業務單元潛在的風險性質上的差異，銀行在經濟增加值管理方面逐步摒棄了早期的單一做法，執行有區別的資本成本率。
四是財務指標與非財務指標有機結合。目前西方先進銀行普遍采用平衡計分卡代替傳統的財務考核，不僅包括財務績效考核指標，而且增加了客戶滿意度、員工滿意度、技能培訓、資產質量和內部管理狀況等非財務指標內容。通過模型建立各指標間驅動因素的因果聯系，尤其是與改善績效之間的關系，使銀行的各級機構明確資源投向和發展方向。
五是績效考核與長期發展戰略的有機結合。經濟增加值盡管考慮了業務的真實成本，但仍側重于衡量短期績效，在實踐中容易導致被考核機構或個人重視短期業績而忽視長期成長性要求，使銀行戰略執行力弱化。為彌補這個不足，西方先進銀行一方面通過平衡計分卡系統設置一系列非財務指標，建立市場、客戶、員工以及內部管理等潛在發展要素與財務業績之間的內在聯系，使各級機構和個人能夠與銀行的戰略目標保持一致;另一方面，把每個業務單元的戰略分解為規劃期內各年度的經營發展目標，并進一步分解到個人或崗位工作目標，使最高層的戰略能夠落實到最基層單位，從而使管理層可以清晰了解并選擇戰略進程。
國內銀行績效考核體制的發展
創新績效考核體制首先是來自外部監管的壓力。目前，銀監會已針對股份制商業銀行制定了風險評級體系，針對國有商業銀行以及某些股改國有銀行分別制定了績效考評辦法，都涉及到國內銀行的績效考核規范。在指標設置上主要涵蓋了資產質量、盈利能力、資本比率、內部控制等內容，充分體現了重視資本約束和資產質量的監管導向，對各家銀行的績效考核乃至整體的經營管理體制變革產生顯著而深遠的影響。隨著市場競爭環境的變化，以及監管部門以資本約束和資產質量為核心的監管體制的逐步建立，國內商業銀行正積極推動全面的改革轉型。轉型的一個重要指向是建立以資本集約化為經營準則的價值管理體系，在此基礎上，以監管部門相關辦法為重要依據，借鑒國外銀行先進管理技術，確立注重效益和質量的績效考核體制。
經過兩年多的努力，國內主要商業銀行已初步搭建了新的績效考核體制架構，盡管在實際操作上因各行情況不同而各具特色，但都比較一致地突出了以下幾個方面的改進：一是樹立了注重資本約束和綜合效益的績效考核理念。在考核原則上強調資本成本的概念，并在不同層次的考核指標設計中加入了資本成本扣減或資本占用收費的內容，同時，提高資產質量、中間業務、資源利用等指標的考核占比。二是突出經濟資本和經濟增加值在績效考核中的核心作用。結合各行實際，部分銀行采用模擬撥備缺口代替資本成本計算經濟增加值，部分銀行通過監管資本充足率與考核期末風險資產計算資本占用，并通過確定資本成本率核算資本成本和經濟增加值，還有部分銀行進一步發展到運用按產品或授信特征確定經濟資本占用系數的方法計算經濟資本占用，并在計劃或預算內考核資本占用和經濟增加值貢獻。無論采用何種方法，大部分銀行都在探索建立覆蓋各級經營機構以經濟增加值為核心的考核指標體系和管理辦法。三是提高了量化考核的能力。主要是通過適當的指標設置，對分支機構和業務條線的績效突出量化考核，逐步加大對管理部門和人員考核的量化比重，并依據考核結果配置增量資源和兌現激勵。四是依托信息技術平臺推進績效考核管理技術的革新，尤其是提高了成本精細化管理的能力。目前，信息技術平臺的大規模投入和運用已經能夠支持國內主要銀行在績效考核方面實現基本的系統化管理和操作，如直接的系統數據采集和初步的績效評估等。而內部資金轉移定價系統和管理會計系統的運用能夠更為精確地分攤和衡量各級機構、部門和人員的資金成本和經營管理成本等財務成本耗費，為定價、資源分配和績效考核提供相對完整的管理信息和決策依據。這些新的技術還處于不斷檢驗、完善之中，但已開始服務于銀行的實際操作過程。