時至今日仍有不少企業老板對戰略績效管理的認識存在很大誤區，甚至認為，采用績效考核就是急功近利，利誘員工而不是人性化管理。雖然創業十多年了，但某些老板還存在著個人英雄主義的傾向，他們不關注員工的主動性和滿意度，相信靠自己個人的能力就能把企業做好。
當企業發展到一定程度時，老板就算有三頭六臂也忙不過來，需要依靠管理的規范化和團隊每一個成員的積極參與才能做好。此外，小企業缺方法，大企業缺系統。做企業首先要考慮我是誰?要知道你有什么資源、什么優勢、什么不足。
有效的績效管理能讓戰略目標很好地實現，那么，如何通過績效管理讓戰略目標落地?筆者認為關鍵在于企業如何自上而下傳遞戰略目標，然后自下而上分解績效指標并達成一致，一般有三步。
第一步，明確戰略，統一思想。中小企業很重要的戰略是聚焦，創新在海外的銷售模式，把當地的資源和服務結合起來。提升海外團隊的作戰能力，加大產品規劃的研發，提供更有競爭力的產品和解決方案。然后堅持利潤導向，不能簡單的考核銷售人員的收入多少，銷售人員是低價傾銷，然后他還拿提成，這樣不賺利還賠錢。不是這樣，你貢獻多咱們的提成就高。還有是基礎要夯實。
第二步，調整結構和薪酬目標。通過精減結構，強調職能的指揮效率。原來干多干少一個樣，現在不一樣，每一個部門的經理都做了這樣的說明，讓他明確干得好多少錢、干得不好多少錢。這個目標既有公司的目標，也有部門的指標，并且不同崗位是不一樣的，還有30%是機動的，留了一些主觀性的評價，部門的指標更多要結合部門的工作來做。
第三步，變策略做計劃。要談性能指標，要向終端客戶轉變。從產品營銷轉向方案營銷。只有把這些舉措轉化為行動，目標才有可操作性。在戰略績效管理中，目標割裂是其中比較常見的誤區，從目標制定到目標分解，缺少戰略指引。績效管理本來是戰略實施的工具，很多企業把它看作是人力資源部的工作，由人力資源總監或經理來負責全公司的績效管理，這使得人力資源部很尷尬。
一方面他們對戰略的理解不夠，權限不足，做分解時得不到業務部門的理解，容易導致績效管理效果不好，另一方面，如果溝通不到位，往往出現人力資源部越俎代庖，代替業務部門負責人考核，以至于業務部門對考核指標和考核結果都不買帳。
大家要分析你在哪里，行業增長情況怎么樣、競爭態勢如何、相比去年怎么樣。除了目標之外，還有一點是我們憑什么達到這個目標。基于戰略的績效管理是一個復雜、細致的工作，既與企業戰略的制定相關聯，又涉及到企業每一位員工的具體工作，同時與企業的文化、人員素質等有著密切的關系。