面對當今高度競爭、全球化、知識密集的經濟環境，所有企業都必須持續不斷地學習，以保持競爭力。在這種情況下，首席學習官(CLO)無疑扮演著重要的戰略性角色，他們有義務保證組織的人力資源具備足夠的核心知識與學習能力，以協助企業達成戰略目標。
塔瑪-艾爾克萊斯(Tamar Elkeles)和杰克-菲利普斯(Jack Phillips)在其合著《首席學習官》(The Chief Learning Officer)中，列舉了CLO應扮演的關鍵角色，包括：
-確保培訓項目與企業績效緊密相關，集中解決企業實際的問題
-使學習成為戰略的重要組成部分
-保證高管層對培訓的支持和實際參與
-將培訓部門當作企業一樣運營
執行力的重要性
CLO最基本的工作，是為企業制定有效的學習策略。然而，僅僅這樣是不夠的。CLO還必須確保策略被完全地、有效地實施。
正如博西迪(Bossidy)和查蘭(Charan)在《執行力》(Execution)一書中提到的，大多數企業失敗的主要原因是欠缺執行力，而不是因為欠缺戰略。“沒有執行力，創新性的思想就無法變為現實，學習無法帶來任何價值，人們無法達成期望的目標，最后，所有的革新都不得不半途夭折。”
為此，將學習策略轉化為企業績效，需要遵守嚴格的步驟。CLO最重要的任務之一，就是開發能夠提升培訓有效性的程序，并通過政策來確保這套程序的有效實施。CLO可以嘗試采用“6D修煉”方法(見圖表1)來確保培訓與發展活動對企業績效產生正面影響。
修煉1：定義企業績效
學習部門存在的唯一理由，就是實現企業的目標。因此，CLO的第一項關鍵任務，就是確保培訓活動能與企業的戰略需求相匹配。這里所說的“匹配”可分為戰略和戰術兩個層面。
戰略匹配
做到培訓活動和企業目標的戰略匹配是CLO責無旁貸的工作。他必須對公司的戰略規劃和培訓需求有全面深入的了解，并通過培訓規劃來滿足公司的需求。例如，每當有新產品上市，公司的全體相關人員都需要接受有關新產品的培訓。另一個較不明顯(但同樣重要)的培訓時機發生在公司戰略出現轉變時，例如進入新的市場，或者采用新的銷售模式。這些情況都會對員工的知識和技能結構提出新的需求，因此也是培訓部門得以對組織戰略做出貢獻的絕佳機會。
由于CLO屬于高管層的一員，他更有機會和公司領導者們進行正式或非正式的溝通，了解他們的戰略設想、需求以及顧慮。CLO應該將這些信息和自己的團隊共享，并主動尋找通過培訓來為企業增值的機會，而非被動地等待其他部門提出培訓需求。
戰術匹配
在戰術層面，CLO必須確保每項培訓活動都和企業目標緊密相聯。想做到這點，可以在設計每一項培訓方案之前，要求企業高管提供一份清晰的目標陳述，其中至少需要回答以下四個問題：
-這項培訓所要滿足的企業需求是什么?
-在完成培訓后，員工在工作的哪些方面應該表現得更好或是不同?
-該如何證明(或運用哪些指標說明)員工表現得更好了?
-企業領導如何定義這個項目的“成功”?
將培訓轉化為企業績效，不只是培訓部門的責任，更需要企業高管、培訓部門、學員以及其他管理人員的全力合作。
修煉2：設計完整的學習體驗
盡管設計和實施高質量的培訓項目是培訓部門的首要工作，但僅僅如此還無法徹底滿足企業的需求。實踐證明，想通過培訓來提升企業績效，CLO在事前和事后所做的工作和培訓本身同樣重要。
培訓之前
員工在參加培訓時所抱持的態度，會對他們的學習熱情以及學習效果產生巨大的影響。因此，聰明的CLO會通過三種方式來改變員工在培訓前的態度：
1. 打造良好的學習品牌;
2. 動員管理者參與;
3. 提供有效的、與課程緊密相關的課前作業(pre-work)。
所謂培訓部門的“品牌”，是指當員工聽到“培訓部門”或者“培訓”一詞時，腦中浮現出來的印象。在營銷學上，正面的品牌形象會讓顧客更愿意接近并購買該品牌的產品。因此，CLO需要建立、維護學習品牌，并確保培訓環節當中與學員(及他們的上級)的每一次互動，強化、加深這個品牌形象。
第二個因素，是學員的上級對培訓的支持(或漠視)程度。如果上級提前與學員溝通、探討該項培訓的內容以及重要性，那么學員對于參與培訓的態度就會更積極。這種培訓前的討論不需要耗時太長，只要讓學員知道自己的上司了解這項培訓及其價值就夠了。因此，CLO可以做的，是為每個學員的上級提供一份簡短、明確、有效的討論指引，例如《讓你的培訓與發展物有所值》(Getting Your Money‘s Worth from Training and Development)一書就提供了相關的指引。
最后，CLO還應該注意培訓項目所安排的課前作業的質量。因為培訓課程總是安排得非常緊湊，所以有時課前作業甚至比課程內容本身還重要。有很多創新的方法可以協助學員為上課做好準備，包括e-Learning、體驗式學習、課前評估等。CLO應該督促手下的培訓師和培訓項目設計師們，將課前作業變成整個學習體驗不可或缺的一環。
培訓之后
只有當員工能真正把課堂所學應用到實際工作中時，培訓才算是創造了價值。這就是現代的CLO需要“移動終點線”(move the finish line)的原因。
所謂“移動終點線”，是指培訓部門不再在課程上完后給學員授予證書或者學分，因為這樣做會傳達一種錯誤的信息，讓學員以為“一切都已經結束了”。與之相反，CLO應該和人力資源部門合作，不是在課程結束時給予證書，而是要等到員工真正把所學應用到工作中，并創造出效益之后，才授予他們獎勵。換句話說，“課程的結束才是真正學習的開始”。