績效管理的過程是一個循環，這個循環分為五步：績效計劃于指標體構建、績效管理的過程控制、績效考核與評價、績效反饋與面談以及績效考核結果的應用。
績效計劃作為績效管理流程的第一個環節，是績效管理實施的關鍵和基礎所在，績效計劃制訂的科學合理與否，直接影響著績效管理整體的實施效果;績效管理的過程控制需要管理者不斷地對員工進行指導和反饋即進行持續的績效溝通。這種溝通時一個雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程;績效考核是一個按事先確定的工作目標及其衡量標準，考察員工實際完成的績效情況的過程;而績效反饋面談則使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面，并且，員工也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上級的指導。
績效管理是一個循環的動態的系統，所包括的幾個環節緊密聯系、環環相扣，任何一環的脫節都將導致失敗，所以在績效管理過程中應重視每個環節的工作，并將各個環節有效的整合在一起，力求做到完美。
有效的績效管理在任何時候都是非常重要的，尤其是在當前的經濟形勢下，其重要性更加突出。在這個時代，勞動力縮減、預算削減、加薪甚少或毫無加薪，這些都是非常普遍的現象，因此，提高生產力可能是實現增長的唯一途徑——而且當然也是企業所能控制的一個途徑。
在這種情況下，雇主們就似乎非常謹慎地密切關注著績效管理問題。但是，現在也有很多雇主在他們自己的績效管理計劃的效果方面并未得到太多的支持——這種績效管理計劃正是關系著員工績效計劃、反饋、評估和發展的績效管理體系。但是，改進績效管理并沒有任何的“銀彈”或捷徑可言，雇主們可以遵循一些特殊原則以最大限度地提高其績效管理計劃的效果。研究表明，以下5個設計原則將會收到更好效果：
原則1、體現公司的績效價值。
確定內在的優先次序，這種優先次序應該指導與績效相關的決策。您想讓每一個人理解什么樣的績效管理原則?明確公司對于各個優先次序對立項所持的立場，比如：
認可團隊還是認可個人;
注重成果的實現還是展示有價值的行為;
尋找“選手A”還是激勵保留“選手B”;
強調管理責任制還是鼓勵員工自我管理。
找出與公司戰略、結構和文化相符的契合點。企業要向其員工傳達有關企業業務、人才、績效、獎勵、發展和事業的各種信息，而績效管理流程就應當強調這些信息。
清楚地向員工傳達你想創造什么樣的績效文化。要讓公司價值成為公司員工的指導方針，就需要清楚地向他們傳達，并且高層領導要在日常活動中以身作則。
原則2、使行政管理人員承擔義務并積極參與。
絕對不可低估行政管理團隊言行的力量。行政管理人員可以在各級領導層做出表率，為高效的績效管理奉獻力量。行政管理人員必須樹立模范榜樣，大力宣揚契合績效文化的事跡。
建立業務案例，確保高層管理和主要權力群體的全力參與。確保行政管理人員理解優異的績效管理實踐所能產生的經濟利益，給他們以充分的理由做好績效管理工作。
使行政管理人員不斷地對績效管理的設計和實施提供支持。
要成功地實現績效管理流程，其重要手段就是使行政管理人員積極參與。在績效管理流程中，各級領導越是積極參與，績效管理就會越成功。
在某個全球性的公司，員工們都知道他們的CEO會在呈遞給他的每一份報告上寫一個備忘錄，概括地指出其優點以及需要改進的地方。這個有目共睹的做法使公司的其他經理們有所期望，并促使他們認真地進行績效評價和履行指導培訓職責。
原則3、注重制定“正確的”績效措施。
確定績效目標，這些績效目標能夠在整個企業驅動價值并產生影響�？冃Ч芾淼闹行哪康氖鞘箚T工集中全力做正確的事情。將員工績效模型與公司業務模型統一起來。確保個人和團隊預期績效與企業價值、目標和行為相統一，這些企業價值、目標和行為對于企業的成功是至關重要的。
績效標準要簡單。注重制定“關鍵任務”績效措施。在要求越來越高且快速發展的環境之中，必須恰當地分清事情的輕重緩急，定好優先次序。一項完善的個人績效管理計劃應該清楚地規定能對業務成功產生關鍵性作用且與公司價值相統一的一系列結果和行為。確�？冃藴屎唵吻宄�，使經理能夠順利使用和運用�？冃藴蕬撚晒ぷ鲗嵖儊碇С�，這種工作實績能夠通過可獲得的員工績效信息來源進行收集。
統一績效標準。確保各級領導對于成功的績效管理有共同的表達方式和一致的感受。如果缺少統一的績效標準，就會導致員工們對于預期績效的認識混淆不清，破壞員工們對于績效管理流程公正性的信心。盡管在公司不同的地理區域和業務板塊，績效標準必須合乎相應的法律，符合相關的文化，但是經理應該在整個業務板塊中保證實施要求統一的績效標準�？冃藴式y一了，可以確保在不同評價者之間持有一致的成功標準，產生一致的結果。
原則4、讓經理對績效反饋和區分負起責任。
要求經理尋求、提供和獲取誠實的績效反饋。有了清晰的績效目標并且收到定期的績效反饋能使任務完成得更好。因此，提供和獲取績效反饋應該是那些管理人員的一種核心能力。應該基于績效反饋能力的質量來選用、評價、獎勵和發展經理人員。
使經理能夠區分高績效員工和低績效員工。為經理提供指導方法、資源和工具，使之能夠區分其業務板塊或業務部門內的員工績效水平。使經理能夠準確地區分員工的績效，既可從絕對意義上(如：與制定的績效標準相對照)來區分，也可從相對意義上(如：與其他人相比較而言的相對貢獻)來區分。為高級領導層、直接經理和人力資源專家們傳授進行決策和流程運行所必需的技能。如果實施強迫排名制度，則須運用可靠有效的方法建立比照組群，比較員工們的相對貢獻，最后確定排名評定。
激勵經理進行有效的績效評價。有多種因素會影響經理做出有效的績效評價。經理通常都會設定一些不明確的績效目標，他們幾乎沒有接受什么培訓，而且為了博得員工的喜歡，一般會避免與員工進行嚴肅強硬的溝通。如果經理具備了相應的能力和手段來收集有效的績效數據，并且他們有責任通過適當的措施和反饋來做出有效的績效決策，那他們就會受到激勵，進行有效的績效評價。有一家大型業務技術公司自動運行了為經理提供反饋的流程，并以之作為其績效評價流程的一部分。在經理對其員工進行評價之前，公司為其提供了一張“記分卡”，卡中的信息包括經理團隊、部門或單位如何執行關鍵性指標以及根據這些指標而建議設置的評級分配。在對員工進行評價(并且保持那些建議設置評級分配之外的等級)以后，經理將收到反饋，顯示他(她)的評價與其他經理和更廣泛意義的公司標準相比是何種情況。因此，這家公司并不是僅僅制定評價規則，而是為其經理們提供一次學習的機會，使經理能夠不斷地改進績效管理流程。