「案例」
h 公司是全球最大的光電通訊產品制造商，總部位于美國加州硅谷。公司在納斯達克上市，全球有80 多個銷售和研發中心，共有員工7000 多人，年銷售收入約12 億美元。
剖析跨國公司的績效管理
m 公司的中國分公司成立于2000 年，現有員工近3000 人，是h 公司最重要的生產研發中心之一。
h 公司有自己獨特的企業文化。首先，客戶至上的觀念充分體現在公司的理念、宗旨以及發展戰略等眾多方面。其次，h 公司注重績效，即對優秀員工的評價來源于員工的工作業績。此外，m 公司提倡跨文化的團隊協作，不同部門的員工之間、不同分公司的員工之間、不同國家不同文化的員工之間都應緊密地協作。
h 公司在發展戰略和市場定位方面也非常明確。領先的技術是h 公司的立身之本，也是發展戰略的重中之重。過硬的質量是h 公司的強身之路，其產品品質在客戶群中頗有口碑。此外，公司還把互補性的并購作為自己的發展戰略之一，通過收購一些在技術或市場領域與自己優勢互補的公司，充分整合資源后實現跨越式的發展。
績效管理系統
1.考核方式
h 公司全球各分公司的員工共用一個績效考核系統，都通過登陸內部網絡填寫電子表格的方式來完成，數據分析則通過電腦系統自動完成�？冃Э己说谋砀駜热菰诖篌w結構上基本一致，僅在部分考核指標的設置方面根據不同工作特性的員工而略有不同。
h 公司對于績效考核管理體系的定位是：績效考核是將員工個人的目標和發展計劃與組織目標整合在一起的一個持續的過程。它要求經理和主管們讓員工參與到持續進行的互動對話之中。在溝通中設定期望，分享成果，并討論需改進的地方。從一個員工的角度來看，績效管理意味著積極地參與到設定并且努力達成績效目標的過程中去。
2.工作流程
h 公司的績效考核總體來講是隨著財政年度循環的，每年底集中進行一次，內容包括上一財年的績效評估和下一財年的計劃制定。此外，公司還提倡經理和員工在平時也使用這個工具，以隨時對目標及其達成情況進行回顧總結。
具體的績效考核流程是這樣的：
(1)人力資源部負責提前給員工進行培訓(包括會議動員、課堂教學和海報宣傳等)，確保每位員工都清楚公司的政策和績效考核系統的使用方法。
(2)員工在線填寫績效考核的表格，然后點擊發送給其直接經理。
(3)直接經理對員工的績效達成情況予以考察，寫上評估意見，初步評定考核等級，然后點擊發送給員工的二級經理。
(4)員工的二級經理對考評結果進行復核，確認無誤后點擊發還給員工的直接經理。
(5)員工的直接經理收到復核通過的績效考核表后，約見員工進行面對面的溝通，以對上一年度的考評結果和下一年度的績效目標達成共識，并就員工的培訓和發展計劃提供各種資源和支持。溝通面談結束后，直接經理將績效考核表點擊發還給員工。
(6)員工在考核表中填寫自己對本次考核的意見，并最終點擊確認。至此，整個績效考核流程結束。
3.指標選取
h 公司的績效考核體系總體分四個部分：
第一部分：績效目標達成情況。用于回顧年初所設定目標的完成情況。
第二部分：績效反饋。根據公司的戰略和文化設定一些固定的考核指標，但具體指標按員工工作特性的不同而略有不同。
生產線員工的考核指標包括：安全與程序、技能與知識、成果導向、工作質量、團隊合作、主動性、可靠性。
辦公室職員的考核指標包括：以客戶為中心、成果導向、責任感、創新性、工作質量、團隊工作、健康安全。
經理級以上員工在辦公室職員的考核指標的基礎上，另增加一些領導能力方面的考核指標：領導力、影響力、督導能力、正直感、技術敏感性、業務敏感性、團隊合作、持續學習、組織發展。
第三部分：績效目標。擬定員工在下一年度的工作績效目標、行動方案以及計劃完成時間。
第四部分：培訓和發展目標。擬定員工在下一年度的培訓和發展目標、行動方案以及完成時間。
4.等級區分
h 公司的績效結果是采用5 級評分制的。每一級別的跨國公司的績效管理基本含義如下：
5= 員工的出眾表現持續超越對該職位的期望。
4= 員工的能力和表現被證明通常能超過對他們職位的一般期望。
3= 員工的職位與他的能力相匹配。
2= 員工行為滿足一些關鍵性目標，但在一些領域也許需要進一步的發展。
1= 員工行為無法滿足崗位要求和基本的期望。
根據h 公司政策，有強制性的績效分布規定，并要求管理層能夠完全遵守。其中，評為5 分的占7%～ 10%，評為4 分的占10%～ 15%，評為3 分的占60%～ 65%，評為2 分的占5%～ 10%，評為1 分的占1%～ 5%。且評為1 分和2 分的加起來至少要達到10%或以上。評分結果將通過電腦系統自動統計，以確保符合公司規定的強制分布比例要求。