在企業的管理過程中，很多管理者常常只注重強調結果的重要性。沒有結果，一切都為零，這類管理者的口頭禪之一便是：一位籃球高手，無論你將球玩得多么順、控球能力再強，如果不能投籃得分，又有什么用呢?比賽看的是得分，不是看你玩球的水平高低。
乍一聽，這個觀點非常的不錯，很現實，也很好理解。因為一場球賽最終的比分是關鍵，再則籃球比賽隨處可見，能讓人有一種身臨其境的感覺。其實，一位優秀的籃球運動員，運球、控球都是必不可缺的基本功，如果這些基本功沒有練扎實，對于后面的投籃而言，只是天方夜譚。
用這種觀點看待籃球運動并套用到企業的管理中，是一種極大的錯誤，是一種錯位的搬用。引喻中看到的只是表像或者是短期效率，而沒有進行深層次的分析與長期價值的考量。
企業的管理是一項綜合能力運用的智力工作，不能只注重表象。如果只注重表像的風風火火，那么你企業的管理一定就如水中浮萍一樣，看似繁榮景象，實為無根之花，隨時可能被風吹走、被水沖散，沒有任何的抗風險能力。如何讓您的企業既能欣欣向榮，又具備良好的抗風險的的能力呢?筆者建議一定要在績效管理上做到：管過程，考結果。
感受他人的感受
從心理學的感受系統來說，人的感受類型是十分復雜的，但均具有一定的傾向性，對事物的態度、偏向、喜好、欲望等。但感受進入意識時，就具有驅使力量，于是情緒的源泉就產生了。即人的一切行為活動與觀點，都原于感受產生的力量。
正向的情緒引導，多數情況下會產生出正向的力量。當管理者希望自己的員工更多的產生出正能量時，就應先了解他、感受他，并用自己的正能量引導與吸引他們的意識力，達到同一頻率產生共振。
例如，公司計劃在元旦舉行一場重大的戶外促銷活動，計劃做得相當的周詳，人崗匹配到位，目標也都是先行分解。動員會、誓師會開的全員都激情高漲，看那氣勢，目標沒有不完成的可能性。可是，天公不作美，在活動當天從早上8點多開始下雨，全天一直下個不停，雖然有一定的預案，但人流量大減。很多VIP客戶事先接到通知同意來參加活動，終因天氣原因取消不來者很多。雖然員工很努力，但活動當天業績的完成率仍不到50%。
作為一名管理者，你會怎么做了?
只注重結果，可能會對活動的組織者進行一次狠狠地批評，甚至對參與活動的員工，也會表達出不滿的情緒。如果這樣，你的團隊會怎樣想?他們會不會認為自己的付出沒有得到尊重，他們對下一次的活動會不會保有這份激情?答案多半否定的。
雖然業績沒有達標，但是你有沒有看到現場的員工，他們在雨中努力工作的情形。為了聚人氣他們一次次的給VIP打電話、發短信;為了達成目標，用傘接送客戶時，雨傘都偏向客戶而自己全身淋濕?在晚上結束送走最后一位客人時，他們在風雨中收拾展臺，直到晚上23：00才吃晚餐。
如果不能感受一下員工的感受，他們的心理上得不到上司的肯定與安慰，他們會是怎樣的呢?從感受的意識狀態來說，會產生一種對抗行為。雖然說每個類型的意識形態都是獨立的，能各自發揮出不同的作用。當一種意識狀態產生強烈的反應時，一定會引起更多的系統的反應。引起的多個系統的連鎖反應，如覺察系統、認識系統等。在員工的潛意識里會開始覺察到這個上司是不通人性的，認識系統會認識到這個上司是不值得追隨的。
當團隊中成員的這些心理系統都同時反應出來時，這個團隊就會面臨著再一次的重組，即現有的團隊會挎掉。對于一位注重結果的管理者來說，重建團隊的磨合過程卻是更痛苦的事情，有可能從此會走入一個惡性循環。
感受他人的感受，能讓管理者身臨工作現場，了解到更多的即景感受，關注了過程后再體會結果，對于結果的注重往往是更令人滿意。
指導清晰目標明確
作為管理者，很多時候的主要工作之一就是指導下屬，給出建議與引導。在既定的目標之下，不斷的修正與完善過程中出現的各種問題。以便于下屬能快速高效的完成工作，提升工作效率，讓考核的結果更滿意，給下屬以成就感。
筆者在企業診斷的過程中，與相關人員記談時，常常會有中基層或技術人才對于他們自己的工作目標的標準不清楚，對自己上司的指導感到迷惑，甚到是上司越指導他們越找不到方向感。特別一些技術無法量化的技術部門或內勤部門的員工這種感受非常多。
例如：廣州某家由四家國企組建的科技型民營企業，公司規模雖然不大，但管理卻繁難的很。人力資源中心設有總監1名，副總監1名、經理1名、高級主管1名，專員1名。在年度總結會上，總監將需要向全公司員工進行人力資源工作的匯報。
副總監、經理、高級主管3人分別在總監的授權之下各自寫了一份代表中心的PPT匯報文檔�？偙O這樣安排工作也沒有錯，給下屬以煅煉的機會�？偙O看了三名下屬各自的PPT文檔之后，讓高級主管結合這三份整合成一份完善的。高級主管向經理與副總監匯報后，開始整合這三位PPT。
那么，問題就來了。副總監與經理，再不好對高級主管進行指導了，有問題讓高級主管直接找總監對接。高級主管依自己的理解整合了一份，同時報給三位領導，副總監與經理不作回復，總監回復到：大體內容已表達出來，但結構性不強，認真調整一下。
高級主管接到總監的第一性批示后再改再呈報，總監再回復到：內容不夠精練，再提練、再深化一下。
高級主管接到總監的第二性批示后仍改仍呈報，總監再回復到：頁面不夠美化，排版沒有藝術，再調調。
再改再呈報，總監第三次回復到：過于精減，重點不突出。
再改再呈報，總監第四次回復到：邏輯性不強，再提練擔練。
……
就這樣一直改了11次，總監也還沒有滿意，高級主管也還沒有找到方向，直到公司要開總結會了，沒辦法只能按最后一修改的去匯報。
在這個過程中，問題出在哪里呢?是這位高級主管的理解能力有問題，還是總監的指導有問題?筆者認為兩者都有問題，但主要問題在于總監。
前面讓三位下屬都做了，就以為給了機會，如果他們做得都達不到要求，要指導就一下要切中要害，一步到位。11次的修改價值在哪里呢?這位高級主管有成就感嗎，他的績效如何去評定?出現這種現象的關鍵在哪兒呢?筆者認為問題的主要點在于：指導不清晰、目標不明確�？偙O對這份匯報的關鍵是什么，自己想要表達什么并不知道，下屬又如何能做出讓你滿意的內容出來呢?