在很多的企業中，隨著企業一步一步的發展和擴展，老板管理的鞭子變得越來越短，但是老板又想管理好自己的企業，使員工們發揮各自的最大潛能，以致使自己的企業良好的運營，為自己創造更大的利潤。怎樣能夠達到這種效果泥?自然而然老板就會想到現在比較流行的績效管理。盡管老板希望作出努力要把績效管理做好，但是由于公司高層對績效管理理解和員工的對績效管理認識的之間的差異，使之在績效管理和績效考核的實際操作中出現了很多的問題。
1.考核的目的不明確，不知道為什么要考核
考核目的不明確，不知道考核為了什么;員工認為考核就是要找我們的麻煩、扣我們的工資嗎，老板認為考核就是我給你指定目標達不到目標我就批評你，懲罰你。這樣企業考核者和被考核者把績效考核看成對立的，雙方都不能認為績效考核是一種管理手段。其實考核本身并不是績效管理的目的，公司采取考核真正目的是通過績效管理來找出員工工作中存在的不足和原因，根據原因采取相應的措施在以后的工作中提升員工的技能水平和提高工作質量，最終使員工、部門、整個公司共同提升，公司的戰略目標才能得以完成。
2.考核指針設定缺乏科學性，考核標準比較模糊
多數公司的績效考核由于公司員工對績效考核的認識不夠，在績效考核的整個操作過程中態度不夠端正，以致在設置考核指針時不是按照層層分解公司戰略指針來進行的，指針的設定是通過對公司戰略指針的從上級到下級層層進行分解得到的，而員工在實際操作中，很多的上級領導由于自認為工作比較繁忙，沒有時間坐下來和自己的下屬進行績效指針的設定進行溝通，就讓下級自己設定自己的考核指針，更有甚者整個部門考核指針有部門的文員或者專人負責設定員工的考核指針。這樣沒有溝通、沒有真正討論的的考核指針和標準顯然不能真實的反應考核者和被考核者要表達的意思和考核的真實目的，更不能體現公司的戰略目標，以致達不到績效績效管理的目的。
3.由于考核方法的專業型和技術型比較強，造成實際操作的不順暢
在開始設計考核體系和操作流程的過程中，人力資源部門作為專業的績效管理的推進者，按照理論性的理解和公司實際情況設計的考核體系方案和操作流程是比較繁瑣難宜理解的。這樣在實際操作時，對于不專業的一線經理們就造成很大的難度，一線經理雖然是績效考核的真正的操作者，但是由于很多原因他們并不是很了解真正的人力資源管理，在人力資源專業技術上他們自知甚少，這樣設計者和考核者之間就出現了斷層。這種問題在剛開始進行績效考核時是很正常的，但是通過人力資源部門的培訓指導以及相互之間的溝通這種問題不應長時間的存在，作為一線經理更不能依難理解難操作來進行阻礙績效考核的推進。同時為了績效考核方案和操作流程的操作順暢，還需要公司高層極力推動和維護績效考核方案和操作流程權威性和完整性。
4.職工對績效考核體系缺乏理解
企業在實施績效考核時，有的企業在制定和實施一套新的績效體系時，不重視和員工進行及時、細致、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導向不明晰，常常產生各種曲解和敵意，并對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公平性表現出強烈的質疑，對體系的認識產生心理上和操作上的扭曲。
5.考核過程形式化
很多企業已經制定和實施了完備的績效考核工作，但是每位員工內心都認為績效考核只是一種形式而已，進行的考核完全是按照領導意愿、喜怒哀樂作出考核結果的，就是說所謂“領導說你行，你就行，不行也行;領導說你不行，你就不行，行也不行”的消極判斷。還有在考核時，出現心太軟或者心太硬的現象，沒有人真正對績效考核結果進行認真客觀地分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。
6.考核結果無反饋
考核結果無反饋的表現形式一般分為二種：一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。出現這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態度，也有可能是績效考核結果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結論，如進行反饋勢必引起巨大爭議;第二種績效考核無反饋形式是指考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者，這種情況出現往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業文化，使得考核者沒有進行反饋績效考核結果的能力和勇氣。
7.考核資源的浪費
企業在實施績效考核中，通過對各種資料、相關信息的收集、分析、判斷和評價，會產生各種中間考核資源和最終考核信息資源，這些信息資源本可以充分運用到人事決策、員工的職業發展、培訓、薪酬管理以及人事研究等多項工作中去，但目前很多企業對績效考核信息資源的利用出現兩種極端，一種是根本不用，白白造成寶貴的績效信息資源的巨大浪費;另一種則是管理人員濫用考核資源，憑借考核結果對員工實施嚴厲懲罰，績效考核信息成為威懾員工的幫兇，而不是利用考核信息資源來激勵、引導、幫助和鼓勵員工改進績效、端正態度、提高能力。
8.錯誤地利用考核資源
考核者在進行績效考核的時候，特別是對被考核者進行主觀性評價時，由于考核標準不穩定等因素，考核者很容易自覺不自覺地出現兩種不良傾向：過分寬容和過分嚴厲。有的考核者奉行“和事佬”原則，對員工的績效考核結果進行集中處理，使得績效考核結果彼此大同小異，難以真正識別出員工在業績、行為和能力等方面的差異;另一種傾向就是過分追究員工的失誤和不足，對員工在能力、行為和態度上的不足過分放大，簡單粗暴地訓斥、懲罰和威脅績效考核不佳者，使得員工人人自危。
9.考核方法選擇不當
業績考核方法有很多，如員工比較評價法、行為對照表法、關鍵事件法、等級鑒定法、目標管理評價法、行為錨定評價法等等。這些方法各有千秋，有的方法適用于將業績考核結果用于職工獎金的分配，但可能難以指導被考核者識別能力上的欠缺;而有的方法可能非常適合利用業績考核結果來指導企業制定培訓計劃，但卻不適合于平衡各方利益相關者。
10.考核者心理、行為上的錯誤
考核者在對員工的績效進行評估時，會不自覺地出現各種心理上和行為上的錯誤舉動，這類錯誤一般包括：光環效應，就是當考核者對一位員工的總體印象是以該員工某項具體的特點，如相貌、聰明或某個事件作為判斷基礎，得出的結論往往是一葉障目;隱含人格假設，就是當考核者在進行績效考核之前，就對被考核者的人格類型進行了分類(如一位敬業者、一個偷賴的家伙)，在進行績效考核中，就會“戴著墨鏡看人”。近因性錯誤的出現是因為人類正常的記憶衰退，人們總是對最近發生的事情和行為記憶猶新，而對遠期行為逐漸淡忘，在經過一個較長時間后進行績效考核時，被考核者的考核結果就更多地受到近期表現的影響。