企業績效考核怎么做?是所有HR所關心的一個問題，因為在人力資源六大模塊里的其中一個模塊就是績效考核，而且當前的企業都把這個模塊看作越來越重要的企業管理的法寶了。不管顧問公司如何告訴你績效考核如何如何能提高企業的效率，差不多成了包治企業百病的“良藥”，如何如何成為當今企業最受歡迎的東西;或是企業里的績效考核專員如何的吹噓績效，如果大展績效考核在公司里實現的美好前景，如果為公司帶來效益，如何為老板節約成本等等，在我看來，這些都是吹噓出來的，都是廣告出來的，績效考核真有這么神奇的效果嗎?
現在我們先不要來談這個效果如何，先來看看如何在企業里操作績效考核(績效考核的操作流程)：
第一步，要把《績效考核》納入公司的基本人事制度，讓之成為“合法”的規章制度，使之有法律的依據和效力。
第二步，成立《績效考核領導小組》，介意邀請公司的執行長官為領導小組的組長，因為沒有他的支持，績效考核是無法完成的，然后副總為副主長等，分別把各部門的經理(主管)都納入小組框加內，績效考核需要他們的支持。
第三步，成立《績效考核申訴小組及監督小組》，這個小組通常由公司的員工關系專員來任組長，因為有什么事情需要投訴，需要申訴，需要進行公平認定等的，都需要這個小組來做，當然這些小組的成員也是由行政或是人事部門的某些成員組成，一般由三個人組成較為合適。
第四步，對企業的中高層進行《績效考核動員大會》，讓他們了解，只有搞績效考核，才能調動大家的積極性，才能做到有付出就有回報，才能體現公平，才能讓企業充滿生機活力，才能提高企業的效率，才能讓企業持續發展下去;要多灌點績效考核的好處給這些管理人員，對公司有什么好處，對管理層有什么好處，對員工有什么好處。如果這些部門主管能對績效考核深入了解，就可以他們自己回去開展本部門的《績效考核動員大會》，如果水平不怎么樣，就得一個一個部門組織員工參加《績效考核動員大會》，充他們充分了解績效考核對自己的好處多多，這樣才能有更多的人支持績效考核。
第五步，開始編寫《部門設置和崗位設置》，雖然說每個公司都有《部門設置和崗位設置》這些條條款款，但是原來的這些可能對于績效考核來說可能都不太適應，所以至少得小修小補，以便能和績效考核結合起來。至少要明確每個部門的設置依據是什么，有多少權力，有多少職責，在公司里的功能是什么?每個崗位的職責是什么，權力是什么，任職的條件是什么，考核的項目是什么，范圍有多寬等，這一切都要量化，都要足條的寫出來，顯然和做ISO的條款那么麻煩。
第六步，開始編寫《績效考核實施辦法細則和對應的獎懲比例》，因為部門職責確定了，崗位職責確定了，我們就開始來選擇考核的方法及闡述每個部門，每個崗位的每個考核細節，盡量做到量化，然后再對這些細則用以對應相應的獎懲比例。這個過程所得來的東西就是績效考核的標準，這樣，一個績效考核的初步方案就出來了。
第七步，在中高層對績效考核初步方案的補充和修改，每個部門的主管，都要對本部門及本部門的崗位進行評估，進行運算，因為這個標準可能在不同的廠會有不一樣，不同的生產力條件下也會不一樣的，盡量做到符合現實，符合本廠的要求，不要把標準定高了，也不能把標準定低了，這個過程需要兩次會議完成，第一次會議是講解這個初步方案的標準條例，然后各部門回去對不符合本部門的標準進行修改，第二次是對績效考核方案的確定，并由績效考核小組組長簽字通過。
這樣的一個過程，大概是兩到三個月的時間左右，如果沒有這么長的時間，根本很難搞出方案出來，如果搞出來的，也是從別的廠里抄出來的，或是顧問公司的案例中搬下來的，很難在企業達到提高生產效率的作用，各位企業老總注意了，如果有人很快就完成這一步的話，那絕對是騙企業的錢，不負責任的。以上所談的一切，只是績效考核的準備階段，那么績效考核的實施階段還在后面，篇幅有限，我們只簡單用P-D-C-A來代替其過程了。
第八步，這個《績效考核實施方案》出來以后，就是等著實施(執行)，那么我們一般認為，這個方案本來就是一個閉環，是一個漸進改善的過程，也就是我們經常所言的P-D-C-A的過程，所以《績效考核實施方案》及《標準》其實是一個不停變化的，是不斷地得到優化，每完成一個循環，都要進行一次修正，這樣才能使我們的企業的效率能越來越好，績效考核越來越具有人性化。而這個所謂循環的環節一個周期大概為三個月左右，只有這樣才能看出其效果，才能讓不能達標的人發現自己的不足，得以改正，讓發揮得好的人，更容易掌握自己的長處，好好發揮。最好是，第一個環節只獎不罰，這樣才能更體現績效考核的人性化和優越性，才不打擊工人的積極性。
第九步，《績效考核領導小組》要充分認可績效考核在公司中的作用，并且指導其能不停地按P-D-C-A循環下去;《績效考核申訴小組及監督小組》要及時發現問題，及時解決問題，要充分體現公平公正，這樣才能調動員工的積極性。
第十步，不斷地P-D-C-A，不斷地修正，讓績效考核與公司結合得更完美，讓公司的效益不斷提高。。。。。。
上面，就是所謂的績效考核的全過程，看起來不怎么復雜，其實就從流程上來說，績效考核并不是很復雜，他所復雜的地方在于用無數的表單和數據來闡述問題，分析問題，說明問題，這是需要生產部門的文員、員工、績效考核專員(考核文員)、薪資專員等部門的數據統計支持，是一個相當復雜的過程。所以每當看到績效考核下來的結果都是只是一張表及相關數據分析結果，但其過程是一踏踏很厚的分析報表。那么為什么現在有這么多企業死活都要搞一個績效考核呢?是不是搞了這個就是正規企業了，就可以把員工的勞動積極性調動起來了，甚至是不是搞了這個就可以成為所謂的現代化企業了。。。。。。我想這一切都是企業掌管人對績效結核的誤解，其實績效考核不是你們所想像的那樣可以包治百病，不是你們所想像的一實施就可以調動勞動積極性了，生產效率就上來了。人力資源管理中有六大模塊，每一塊都是不可缺少的，如果你過份地強調其中的某一塊，那只能是走入別一個極端的誤區罷了。
在業內，實施績效考核的企業中，基本上百分之六十的企業都是不成功的，只歷百分之三十的企業有一定的效果，有百分之十左右取得了相當可觀的效果，所以我們可以發現，不是所有的企業都適應來做這個項目的，尤其是把這個績效考核看著是比其它什么都重要。一般來說，大中型的外資企業的成效相當可觀，而決大多數的中小型私營企業都是沒有效果或是效果甚微，為什么會這樣呢?我大體上總結了一下原因：大中型外資企業，管理鏈拉長，人員多，在管理上可能不能體現效率，可以通過績效考核來填補。而中國的眾多私營企業，要么就是公司規模小，只有一兩百人，基本上沒有什么必要搞個轟轟烈烈的績效考核;規模大一點的企業，難免在管理層中有親戚朋友，三親六姨八表等等，關系相當復雜，績效考核在其中根本起不到什么作用。就像上周在智通人才市場的“領秀”專場招聘會里，我和五六位“HR領秀”交流中的那樣，他們也發現此時逢招HR就要“精通績效考核”，其實是企業掌門人對績效考核認識的一種誤解，不是所有的企業都適應績效考核的，而且在業界的成功率也不高，到今天為止，也沒有看到一個企業因為績效考核的成功而與眾不同，大家不明白為什么這么多的企業都盲目地追求這個績效考核，甚至些“HR領秀”認為，大多私企一搞就“死”，根本沒有得到好處，反而為之付出了很多成本。
時下，很多企業都要過冬，都在沖出困境，在此，我敬告各位企業掌門人，僅僅靠一個績效考核是不能搞活一個企業的，如果想從在人力資源管理這塊突破困境，就要把六大模塊一起抓，不要有意放棄某一塊，更不能故意強調某一塊，盡快走出唯績效考核突破論。