一、引言
程序公正是近年來管理研究的熱點領域，它是指用于決定結果的方法、機制和過程的公正性。績效考核是對員工的工作行為及結果運用各種科學的方法進行考核和評價的過程，即根據員工的職務說明，應用制定的一定標準來比較和評價員工一段確定期限內對組織的貢獻的一個過程。毫無疑問，每個員工都期待一個合法、合理與合情的績效考核過程，有研究表明，績效考核的程序公正甚至重于結果公正。然而，績效考核過程應該如何做才能讓員工認為是合法、合理與合情呢?本文試圖對浙江J集團公司績效考核的調查進行分析，并提出績效考核中實現程序公正的途徑。
二、調查與分析
浙江J集團公司成立于1984年，是一家以房地產開發、進出口貿易和物流為主營業務的公司。公司堅持以內外貿易為基礎，積極投入房地產開發、投資控股、物資租賃等領域，所屬房地產公司項目遍布北京、江蘇、安徽、湖南及省內杭州、嘉興、紹興等地，已建成的商品房面積達60余萬平方米，物流業務為國內50強，外貿業務2004年營業額約為20億元。目前，該公司有員工190多人，年銷售額在110億元左右。
2002年公司成立人力資源部，2004年開始實行績效管理，2005年底按照慣例實行了年終績效考核，根據考核結果發放年終獎勵并調整了部分崗位，2006年初該公司有3位中層管理人員辭職，另有業務骨干10多人跳槽，公司員工滿意感普遍下降。筆者對績效考核后員工工資水平和未實行績效考核時員工的工資水平進行統計分析發現兩者之間在工資離散程度上并沒有明顯差異，就是說對考核結果員工是能夠接受的，績效考核效果不佳的主要原因在于考核過程及考核本身存在的問題，既績效考核出現了程序不公正。筆者對該公司選取的35名員工進行了訪談，并對訪談結果進行了整理分析。
從訪談結果來看，J集團公司的績效考核過程的公正性問題比較突出，主要表現在以下幾點：
(1)考核內容設置不合理。大部分被訪談者認為在績效管理過程中員工都不很清楚他的工作目標，因此，考核標準很模糊。由于不了解自己的工作目標，很多員工認為績效考核的指標是集團公司領導和人力資源管理者拍拍腦袋就冒出來的，程序公正顯然沒有到位。由于公司正處在發展階段，公司不斷設立臨時性崗位，這些臨時性崗位的職責和權利模糊，考核項目與實際狀況有較大出入。J集團公司的主要業務包括物流、房地產開發和對外貿易，由于涉及到不同行業，績效考核缺乏統一有效的標準。在績效考核過程中，由于沒有考慮到不同崗位的特點，不同崗位的管理人員在考核內容上內容較為雷同。另外，對管理人員的考核偏重于工作進度，而對工作質量卻缺乏有效的考核項目。
(2)企業內部缺乏有效的溝通。一是考核指標的設計沒有經過全體員工的參與討論，較多的由行政領導和人事部門根據經驗設置，而該集團公司由于崗位繁多，導致考核指標與崗位實際脫節。二是考核期間缺乏有效溝通，考核對象對考核的認識不足，導致有些員工認真執行了考核，有的則敷衍了事，有員工反映考核期間向公司反饋考核意見時，人力資源部對投訴的人僅進行一番勸說，不了了之，沒有按照正常的渠道提出復議申請。三是絕大多數被考核的員工認為管理者或領導者很少從員工的角度去分析問題，僅僅把績效考核當作一種管理員工的工具，員工是被動接受績效考核的，在績效考評過程之后，很少有反饋。有些主管僅僅將考核得分告知下屬，其它情況無可奉告，有些主管不將真實結果告知下屬，以免引起不必要的心理負擔和輿論猜測，其結果是越隱瞞，員工越覺得有貓膩。
(3)對考核者公正性的懷疑。由于J集團公司對員工的績效考核中上級對下級考核的權重系數最大，因而上級的印象成為決定考核結果的重要因素。有不少訪談者認為大部份的考核由主管完成，有些主管可能會濫用績效考核的職權，對于親信或有助于鞏固個人地位的自己人給予偏高的考核結果，而對于可能損及個人利益的部屬則挾怨報復。
(4)員工印象管理能力干擾了績效考核結果。員工印象管理指受評者的同事在績效考核期間表現出讓主管產生良好印象的行為�？冃Э己藨撝貙T工工作能力、工作態度以及工作業績進行考核。但是，某些員工由于印象管理能力較強，讓主管產生了較好的印象，因而得分較高，而有些實際業績較好的員工則由于不注重印象管理，得分較低。比較突出的現象是有的員工外向些，喜歡把自己做的情況向管理者匯報，給管理者的印象就好些，考核分數也就高，考核主觀性較強。
(5)人力資源部門的獨立性不強。在J集團公司的組織結構中，人力資源部門是屬于集團公司辦公室的下屬機構。該集團公司的辦公室又屬于公司三位行政副總中的一位管轄。由于辦公室屬于內勤崗位，該公司主要業務為外貿和房地產業務，考核對象存在輕視內勤行政員工的心態，認為他們對公司沒什么“實際性貢獻”。因此，人力資源部門員工并沒有受到員工的重視，員工對績效考核也不放在心上，協作力度不夠，每個季度的績效考核都是應付一下，年底老總說要根據績效考核結果來確定年薪和職務升遷，很多部門臨時做出了考勤記錄。做出的考勤記錄基本上是根據主管印象來設計的，與事實出入較大。
(6)制度建設有待加強。有些關鍵點沒有制度的覆蓋，導致了績效考核出
現偏差、盲點和非均衡性。有些制度透明度不高，如中層干部的收入與工作績效的關系，同時沒有公開和解釋，員工議論比較多，存在多種猜測。分配制度、考核制度、評價制度有些籠統和模糊，如公司最后對物流、房地產和外貿三大主要業務員工的考核結果進行了統一調整，層面上的大鍋飯、部門內的大鍋飯沒有被徹底打破。
三、J集團公司績效考核程序正義的實現途徑
Leventhal等人(1980)在分配偏好理論(allocationpreferencetheory)指出較佳的分配程序能夠使分配者獲得最有價值目標以及公正的達成，并且提出了可以提高公正達成的六項程序公正原則：1.一致性原則：分配程序對所有的人和在所有的時間都是一致的;2.偏見抑制原則：決策制定者的個人興趣應該在分配程序中被限制;3.精確性原則：用于分配程序中信息的精確性;4.可糾正性原則：改變一個不公平決定的機會;5.代表性原則：所有受到決策影響的團體的需要、價值和觀點都應該在決策程序中得到體現;6.倫理性原則：決策程序應該與感知者的基本道德和倫理價值相一致。筆者以Leventhal等人的理論為分析框架，提出了J集團公司績效考核程序公正的實現途徑。