一直以來，我都有一個觀點：績效管理部門和績效管理崗位，在一個企業里，不會是常設的，而且放在人力資源部門單獨作為一個職能機構，也是不適合的�？赡芎芏嗯笥芽吹轿疫@個結論會很詫異也有反對的聲音，先看完再表態哈!這也是今天討論的主題內容，績效管理的兩層次。
首先，績效管理有兩個層次，績效管理技能和戰略績效管理(這里的績效管理我更愿意把它稱之為戰略目標管理)，第一個層次，也就是我們現在多數HR做的績效管理工作，從保姆式的一手包辦的考核制度考核指標產生方式，到稍微規范一些的HR定制度定表格，部門人員填寫，HR定時通知做考核做溝通面談做反饋，我們可以總結出來，其實績效管理工作的四個環節，從計劃制定到績效輔導到績效考核到績效改進提升，無一不是各層級管理人員自己分內的管理職責，而我們現在所做的事情，就如教會一個在中國生活的美國人學會用筷子一樣的事情，通過我們設計的四個環節的各流程節點，來讓各層級管理者學會如何對下屬進行績效管理，但是我相信，隨著80后逐步走上中高級管理崗位，隨著公司越來越意識到績效管理工作的重要性，這種績效管理意識和理念會逐步提升，10之后，我相信績效管理職能會逐步回歸到各層級管理人員身上，那時候，我們這些人的價值何在?我們的職業走向何方?以上我論證的是第一個觀點，績效管理部門和崗位不會是常設崗位和部門。
第二，績效管理職能自從放入人力資源部門，就被認為是一個控制部門，是一個監控的部門，而很少被認為是一個服務部門。其實，從我論證第一點的過程我們可以看到，我們做的很多事情，就像一個培訓師或者說是一個教練，在培訓指導各管理層如何去管理下屬的績效，如何去有效領導下屬達成績效目標，但因為我們是人力資源部的績效管理部門，我們不得不因此背上老板的隨從，老板的第二只眼的“黑鍋”，其實回頭想想，你業務部門自己達不到績效，我不告訴老板，你自己能瞞多久呢?但是多數業務部門管理層可能很少去這么想。如果是服務部門，就不應該帶上法官的帽子做著保姆的事情，我覺得績效管理部門可以叫績效管理服務部，我們只提供考核結果回收和統計工作，還有績效管理四個環節的培訓工作，后期績效考核結果分析工作，這么做的一個好處是，當我們把績效考核結果分析報告給到各部門的時候，他們不會認為我們是給老板打小報告的監視者，從而能心平氣和的跟我們一起討論如何改進績效管理各環節的執行過程。
第三，很多朋友肯定不同意，如何把績效管理降低到如此低的姿態?別慌，我們不是討論兩層次嗎?績效管理的第二層次，是戰略目標管理功能。這個崗位或者這個部門，應該要設立在戰略規劃部門或者戰略管理部門，不應當與各業務部門平行，而應當要高于各業務部門。為何中國的很多從事績效管理的HR都覺得諾頓和卡普蘭的平衡計分卡的五大部著作很枯燥，跟我們的現實相距甚遠?因為他們是在研究戰略，研究組織，研究跨部門溝通，而我們一直在做第一個層次的事情，所以我們覺得跟諾頓、卡普蘭沒有共同語言，這也是正常的呀!我的構思中，這個戰略目標管理部門，應當是公司高層管理人員來管理，專門從事公司戰略研究，為公司重要決策提供參考意見，制定公司戰略和分戰略，并將戰略實施步驟分解到各業務部門，然后再與人力資源部門的績效管理服務部協同工作，讓人力資源部的績效管理服務部與各業務部門捆綁在一起，真正履行其績效管理服務的職責。要說起監控、督促、監督職能，應該是這個戰略目標管理部門的職責才是。如此這樣，讓與業務部門平行的人力資源部門在履行績效管理職責時，能更準確的找準定位，提供更恰當和到位的服務。
當然，這種架構下工作也會存在問題，就是當人力資源部門的主管領導和戰略目標管理部門的領導平級時，具體從事績效管理的人員就會面臨多頭領導的問題，這個問題在實際處理過程中要注意避免才是。