1、基于個人價值而增加獎金
2、績效的改進與提升
3、員工的培訓與發展
4、績效體系和過程的改善與提升
5、員工調配
6、采取行動以解雇績效極差的員工。
但是，有些時候績效考核工作沒能夠發揮其應有的作用，而缺乏最高層管理者的支持往往被認為一個主要的原因。反對者可能是基于政治動機，或者更簡單地說，是基于無知或基于對考核過程的有效性的懷疑。
至關重要的是——高層管理人員應該相信績效考核的價值，并表現出自己在考核過程中應該承擔的可見的職責。最高層管理者是其他管理人員和員工的最好的榜樣。那些試圖推行績效考核，甚至改革現有的績效考核體系的嘗試，必須敏銳地意識到這些項目的成功所產生的政治問題和象征意義的重要性。
害怕失敗
在許多考核者中，往往有一個固執的懷疑——員工的績效考核結果不佳往往會對他們也產生不好的影響，因為他們通常是員工的主管。許多考核者有一個使他們的下屬在紙面上“好看”的既得利益。
當這一問題存在(它出現在許多組織中)，它可能指向一個組織文化的問題。原因可能是企業內部一種不能容忍失敗的文化。換句話說，考核者可以害怕影響的可能性——無論是為自己還是為被考核者。
判斷規避
很多人有一種天性，他們不情愿來“扮演法官”，并創建一個永久的記錄，而這一記錄可能影響員工未來的職業生涯。特別是在有可能需要做出負面評價意見時，這種情況更是容易發生。
一些建設性的評估技巧(如自我審查)的培訓可能是有幫助的�？己苏弑仨氄J識到——如果讓問題任其發展最終會比早期檢測和糾正對員工的職業生涯造成更多的傷害。企業也許可以考慮對員工的績效考核記錄進行3年以上的保密存檔。
評估標準的不一致
不一致的審查和多重標準。一位經理可能給某位雇員“7”分，因為他/她不相信任何人都能得“10”分，然而，另一位經理可能給予這位員工更高的分值，甚至高出他/她應得的分數，期望這樣的分數可能會增強員工的信心，并隨之提升該員工的績效。(如果績效考核評級直接與工資掛鉤，這可能會帶來很多次的矛盾，沖突和士氣低落。)
績效管理
在績效考核實踐中最常見的錯誤之一就是認為績效考核是一個孤立的事件，而不是一個持續的評價過程。
雇員一般需要更多的反饋，而且他們需要的反饋比可以在年度考核后提供的反饋更加頻繁。盡管一年沒有必要開展超過一次或兩次以上的全面評價，但是，績效管理應該被看作是一個持續的過程。
頻繁的小型評估和反饋會議將有助于確保員工獲得他們所需要的持續的指導，支持和鼓勵。
當然，可能有很多主管抱怨他們沒有足夠的時間來提供這方面的持續反饋。這是絕不可能的。主管的真正含義是什么?當他們說這是有關下屬的監督和發展的事宜時，這些事宜比他們應該承擔的其它事項擁有更高的優先級。
在這種情況下，該組織可能需要在其已經灌輸給主管隊伍的優先事項排序中，重新審查其優先事項。畢竟，那些沒有時間來監督和促進其下屬績效提升的主管就像沒有時間做飯的廚師一樣，或是像那些太忙以至于沒有時間看牙齒的牙醫一樣。這些都是沒有意義的。
如果績效考核被看作是一個孤立的事件，那么，主管將以同樣的方式來看待他們的職責，這是很自然的。正如所擔心的，員工可能會將他們自己的努力和承諾水平看作是某些與先前的考核相比需要提升和改善的東西。
企業中激勵性績效考核(將考核與獎勵綁定)的關鍵是要擁有對于個人績效的準確的測量系統，為了發展，個人需要有關自己的實力和弱點的及時反饋。對于組織的成長，他們需要績效信息，以糾正績效問題，并評估其努力改善的成效。