建筑行業就是一個圍繞建筑的設計、施工、裝修、管理而展開的行業，包括建筑業本身及與之相關的裝潢、裝修等等。在市場環境下，建筑行業的競爭日趨激烈，能否順利實現企業正確的競爭策略，決策者是否掌握正確而及時的企業績效評價信息是其中的關鍵。
然而，目前我國建筑企業人力資源開發管理機制的現狀不容樂觀，主要表現在缺乏統一的與企業發展戰略和發展目標相匹配的人力資源管理體系;缺乏長期有效的激勵機制和科學的績效評估方法。特別在是績效考評上還存在很多不足的地方。而績效考評在建筑企業中有著重要的作用，它作為一種衡量員工績效的科學公平的工具，就如同一把標尺，把激勵制度和員工有機的結合起來。從這個角度講，完善科學的績效考評管理是企業激勵分配制度得以順利實施的前提和基礎。
如何有效地評價建筑企業的績效，建立相適應的績效評價體系進行有效的績效考核，來達到吸引人才、留住人才以及發揮人才，對于改善它們的經營管理水平，促進工作績效的提高，從而推進整個建筑業的發展都有重要的現實意義。
一、建筑行業績效考核現狀
在城市化加速和基礎設施建設投資持續加大的總體發展趨勢下，改革開放以來，我國建筑業一直保持著強勁的發展態勢。十二五建筑業發展將基于以下的總體形勢和現狀。城市化水平不斷提高，近30年來我國城市化進程以每年一個百分點的速度發展，目前我國的城市化水平接近50%，城市居民和城鎮就業人員比例也均接近總數的50%，全國城市和城鎮總數還在不斷增加，這是中國建筑業發展的一個重要背景。GDP高速增長為大規模城市和基礎設施建設提供有力支撐，改革開放 30多年我國人均國內生產總值增長了32.4倍，年均增長6.5%.
目前，建筑業已經成為我國名副其實的支柱產業，固定資產投資占GDP的比重，30多年來基本上保持40%到60%的水平，其中很大程度是政府投資。我國建筑業近三十年來，從完全的計劃經濟發展到近日的有中國自己特色的社會主義市場經濟，并取得了巨大得發展成就。建筑業的產值和規模屢創產業新高，近年來每年的市場規模均達數萬億之巨，中國已經成為全球最大的建筑市場，2010年美國ENR評選的全球225強建筑承包商，中國企業首次榮登榜首，中國鐵建和中國中鐵分列第一和第二。我國建筑業的建造能力大大增強。當前，國內各類型的大型高難度工程項目都可以依靠自己的力量完成，我工程企業還成功建造了一批在國際上都非常有影響力的建設項目，諸如奧運工程、大型國際機場、跨海大橋、高速鐵路、海底隧道等。可以自豪地講，中國建筑業的建造能力已經達到世界先進水平。我國建筑業不斷拓寬市場領域，國際市場發展強勁。對外工程承包與國內建筑業發展的整體趨勢是一致的，增長迅猛。特別是2000年以后我國對外工程承包，市場拓展的領域更廣，承包的市場規模更大，承包工程的層次更高，承包的方式更加的國際化。中國建筑企業在境外承包十億美元和百億美元以上的大工程在不斷增加;市場領域從東南亞和非洲逐步向南美、歐洲、美國滲透。建筑業的支柱產業作用日漸凸顯。建筑業規模這些年是遞增的，每個五年計劃也是遞增的。截至2009年固定資產投資總規模22.5萬億，建筑業總產值達到7.6萬億元，建筑業增加值達2.2萬億，注冊資質的施工總承包企業和專業承包企業有50多萬家，從業人員達到 4000萬。建筑業在國民經濟當中所占的比重從1978年的3.8%提高到了2009年的6.6%，建筑業在國民經濟中起支撐性作用。
二、建筑行業績效考核存在的問題
在“重項目，輕管理”長期思維模式下，當前的建筑企業在績效管理上，都存在不同程度的不足�？偨Y看來主要有以下幾點：
1、觀念陳舊，對績效考評認識不夠深刻
創造良好的績效管理環境，首要任務就是要轉變觀念，正確看待和理解績效考評�？冃Э荚u不僅僅是管理者單方面的事情，績效考評更是全體員工的事情，必須被全體員工理解和接受才能有效。
2、績效管理目標制定方面的問題
一是項目目標與企業目標聯系不緊密�？偰繕瞬荒苋娴胤纸獾巾椖恐校鄶灯髽I只考慮項目技術經濟指標而不制定涉及企業發展大局的人才培養人際關系和精神文明建設、顧客滿意度等方面的目標;二是目標的科學性不夠。由于對項目基礎數據的計算和環節較為薄弱，不掌握工程預算成本，計劃成本效益目標等數據，目標制定具有一定的隨意性，至使目標制定過高或過低。在制定目標時未能與項目經理和執行人員有效溝通和協商，而是由領導制定，達不到調動項目人員積極性的目的;三是目標實現的內部公平競爭機制難以形成。由于工程從中標到開工的時間往往較為緊迫，或者企業內部有實力的項目經理人才較少，企業獲得任務后，在選擇項目經理和項目隊伍時， 多數情況是由行政決定，而不是項目經理通過參加內部競標上崗，使項目經理在工程實施過程中，當工程出現目標難以完成時，討價還價，推諉責任，所制定的目標也就很難完成;四是在制定目標和目標責任狀的簽訂滯后。由于工程設計圖紙不全，工期緊迫等原因，難以在工程正式開工之前完成責任狀的簽訂，有的甚至是在工程完工后才補簽，失去了績效目標管理的意義。
3、項目績效考核方面的問題
一是重結果輕過程�？冃繕嗽O立與項目部簽訂目標責任狀之后，未對分部分項或工程重大節點的情況進行考核，而只是在工程竣工交付業主，完成決算之后，組織項目財務審計，以盈虧情況代替考核結果，作為獎罰的依據，使項目在施工過程中好的經驗不能更好地發揮，存在的不足和問題不能及時地糾正和避免，績效考核的改善和提高功能難以充分發揮;二是考核流于形式。走過場事先沒有制定科學細致的考核方案，過程考核中定性多，定量少，只對主要指標進行考核，無準確數據支持，缺乏對數據的分析，在考核中只聽取項目主要人員的匯報，對業主意見 監理意見及員工和相關方的信息，未作有效的收集，使考核結果不夠全面和充分，考核結論難以做到精確，客觀和全面。三是考核機構建立有待加強。有的以領導班子成員替代考核小組，沒有建立涵蓋項目管理各流程方面人員組成的考核小組，考核小組的責任義務不明確，成員的素質不高，對整個績效管理的目的意義不掌握，難以對考核對象做出客觀、公正、準確的評價考核打分過于草率隨意，難以讓項目及被考核人員信服，造成考評困難。
4、項目績效獎罰方面
一是重獎輕罰。一個項目最終獲得了好的績效，尤其是取得了經濟效益，公司上下皆大歡喜，一般情況下，管理者會按績效考核目標進行兌現獎勵，但如出現績效考核不合格，尤其是出現虧損，項目部就會找出種種原因，抵制處罰，管理者往往也會猶豫不決，不按績效考核處罰，少罰乃至不罰的現象屢見不鮮;二是重物質激勵，輕精神激勵。有的企業，在完成對各項目的績效考核之后，對獎勵和處罰顧慮重重，不公開進行獎罰，獎勵和處罰均以物質為唯一方法手段，沒有將績效考核與個人的升降、評優等聯系，手段較為單一;三是績效考評后的總結不夠。績效管理的目的并不是獎罰，而是通過績效的考評，發現問題，以利改進提高，引導企業員工價值觀念的改變，建筑工程項目是一次性的產品，總結項目中的管理得失對施工企業的意義非同一般，以項目績效獎罰作為績效管理的結束，對提高企業項目管理水平是不利的。
目前建筑企業真正構建了績效管理系統的企業還寥寥可數，績效管理還處于簡單考核的初級階段。隨著對企業量化管理的關注程度的加大，越來越多的建筑企業也紛紛實行績效考評，實施績效管理。在企業競爭力和利潤等目標效果的示范帶動下，大多數的建筑企業都會加快建立有效和適合于本企業的績效考評管理體系，從而帶動整個建筑行業發展。
同大多數企業一樣，建筑行業項目績效管理制度是企業的核心制度，其他各方面的管理制度只能并必須圍繞此制度而產生，具體地說項目績效管理就是企業總目標中與施工有關目標在項目上的分解，施工企業根據所獲得工程任務的情況，包括工程規模、類型、技術復雜程度、環境、中標價格高低以及企業開拓市場，長遠發展的需要，確定項目在工期、質量、安全、進度、文明施工、經濟效益、顧客滿意等各方面的目標，形成項目的風險責任和利益相統一的機制，通過過程的監控與檢測、考評，包括施工過程和交工決算后的考評，以此為依據進行獎勵和處罰，并總結得失的過程。
三、建筑行業績效管理解決辦法淺析
1.轉變思想觀念，明確戰略目標
根據國內外一些建筑行業企業改革失敗的教訓來看，很多企業失敗的原因并不是因為缺乏合理的規劃方案，而是由于執行不到位。因此，為確保新的考評體系能夠取得實效，還必須做好推行工作。推行工作主要包括實施前的宣傳教育培訓和實施后跟蹤反饋。
企業的領導者和績效考評管理人員必須轉變思想觀念，充分認識到：績效管理的最終目標是充分開發和利用每個員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效達到改善組織績效的目的。高層領導強有力的績效管理支持是重要的環節之一。
2. 制定切實可行的目標是績效管理的重點
績效目標的設定是績效管理的第一步，實踐證明，只有有了清晰的目標，管理者才能清楚怎樣有效管理，項目經理部及員工才知道怎樣做才符合企業發展的要求，才知道努力的方向。
首先，目標應該是充分全面的。項目目標是企業戰略目標的分解和體現，尤其是當前建筑施工企業普遍實行撤銷工程處由公司對項目直管的扁平化管理，企業的大部份戰略目標均要通過項目這一載體來實現 為此企業要設定自己的戰略目標， 一個無明確的戰略目標的企業是無從談起項目的績效管理的要認真考慮目標的分解問題對于施工企業來說，效益目標是最根本的目標，而質量、安全、進度、文明施工是履行業主簽訂合同的必須，但除此之外，企業應該追求可持續發展的目標，總目標制定應該充分、全面、能夠支持和體現企業的總目標的實現。
其次，目標應該是可行的。項目目標的制定應遵行“摘果子”理論，即經過努力可以實現標定得過低，項目部無須付出太多的努力即可實現或者通過努力獲得與企業發展水平不相適應的收益，不僅不利于項目積極性的提高，而且在企業內部形成分配失衡，不利于企業的穩定和發展目標制定得過高，使項目再怎么努力也無法實現，很容易挫傷項目的積極性為此，項目的績效指標要根據項目的具體情況而定，對于建筑工程項目來說，因工程經營質量工程類別的不同，項目的目標會有很大的差別，有的項目中標條件好，業主資金支付好，績效目標就應該定得高一點，有的項目明知條件差，但企業為戰略和長遠目標而承接，項目的績效目標就應該定得低一些，甚至一定程度的虧損的目標也未嘗不可，關鍵是要對項目的主要指標，要進行比較準確的計算和預測。
第三，目標制定應及時公開目標的制定有很強的時效性，對建筑施工企業來說，項目的績效目標最好的是在項目正式開始動工之前完成制定，但在實際工作中，許多項目在開工之前存在圖紙不全 施工合同未簽訂等問題，對此，管理者應與項目協商，可按同類和同等條件工程比照暫簽績效目標，在過程之中逐步完善。另外，績效目標在制定過程中，要充分和項目經理和下屬員工溝通，共同制定，做到透明、公正、公開，只有這樣，項目各層次人員才能做到目標明確，積極性才會提高。
第四，必須形成內部的公平競爭機制。項目績效管理是績效指標與經濟利益相掛鉤的激勵機制，也是一種新型的分配機制，“能者上，庸者下，平者讓”，是一種必然在由誰來承擔某一項目的責任人上，最好的辦法就是在企業內部建立項目競爭機制，各項目經理通過上繳費用管理方案措施技術經濟指標的比較和競爭，最終獲得對項目的管理權，使項目經理對項目的績效管理由被動變為主動，對于激發項目經理和成員的積極性責任意識，以及促進項目績效管理的順利進行都是非常重要的。
3.系統全面考核是項目績效管理的核心