杰夫·哈登Jeff Haden：著名作家，商業與技術經驗來自于多年來在制造業的摸爬滾打，曾出版30本非小說類圖書，包括四本登上亞馬遜暢銷書排行榜榜首的商業與投資類圖書。
1992年巴塞羅那奧運會之后，康納爾大學的研究者們分別研究了金牌、銀牌和銅牌得主的面部表情，在對比了領獎瞬間和電視采訪等材料之后，他們得出了金牌得主最開心的結論。
當然，這結果一點也不稀奇。不過，他們還發現了一件更有趣的事，即銅牌得主比銀牌得主更高興。為什么拿第三比拿第二更高興?這就涉及到心理學中所謂的“反事實思維”，說白了，就是“要是……就怎樣”的思維模式。
當我們去想象一些從來沒發生過的事情時，反事實思維就出現了。當一件事情發生時，尤其是比較重大的事情，人們就會不由自主地去想象如果當初事件的走向完全相反，此刻我又會如何?有時候我們會感到很慶幸，有時候的感受就沒那么好了。這就是說，我們會拿現實和幻想作比較，得出正面或負面的結果。
以銀牌得主為例，他們的反事實思維促使他們與打敗自己的金牌對手做比較，按照“要是……會怎樣?”的思考回路，他們會想“要是我訓練時再刻苦一點，得金牌的就是我”，或者“要是我起跑再快一些，我就能拿第一。”第二，意味著離第一只差一點點，他們常常會陷入“如果當初怎么怎么樣，就能得到金牌”的執念之中。
再來看看銅牌得主。他們也會開始“反事實思維”，不過因為離金牌得主較遠，他們會拿自己跟那些沒得到任何獎牌的選手作比較，這樣，他就會對自己終于站在領獎臺上這一事實感到非常開心。
這樣的情況在工作中也會發生。
人力資源專家詹姆斯·阿道尼斯是團隊領導管理咨詢公司的合伙人，這家澳洲公司提供個人培訓和研討活動，以及一線管理者的培訓課程，在他看來，“反事實思維”經常出現在企業中的績效考核上。
“研究顯示，績效考核對于績效本身毫無意義，”他說，“原因在于這樣的考核活動費時費力，當公司上上下下都反感這件事時，就沒人會認真去做。其次，就是反事實思維在作怪了。”
舉個例子，當你給下屬打出一個“次優”的評價，他們就會仔細回想自己的工作并開始反事實思維。如果是向下比較，那還好，這樣你就會得到一大群欣喜的員工。
不過，如果他們的想象力是向上比較，那你就不得不應對員工的怨氣，悲傷和痛苦了。
在績效評估之前采取下列措施，能夠有效地減少向上比較的反事實思維：
● 不要搞突然襲擊。在開展評估活動之前，充分收集員工的反聵信息，使每個人都能大概估量出自己的成績如何。
●保持過程透明。確保員工能夠了解到自己的評估結果是怎么得出的，忌諱采用那種無法預估的不合規的評價模式。
●多問問題。與員工開展真誠的對話，了解他們的需求，盡可能地避免誤判。
在績效評估時，一旦發生向上比較的反事實思維，可采用下列方法來應對：
●別爭論，別辨解，讓他們發泄，有時候，他們需要的只是聽眾。
● 針對他們的話作進一步的解釋，以證明你確實有聽。
● 通過提問的方式了解員工的潛在需求和真實感受。了解得越多，就越能設身處地地為他人著想，回應也會變得更有針對性。
●如有必要，重復一下你們之前在討論績效評估時確立下來的原則，人們有時候也需要提醒。
●作好心理準備，接受一個可能的事實——我說的是“可能”，即你的評價模式本身就是錯誤的(這種情況時有發生)。
總之，你應該以公正、真誠和直接的態度面對員工，充分考慮績效評估可能給他們帶來的影響。領導如此，員工也就不會因為沒得第一而產生挫敗感了。