BSC方法實現企業考核指標分解
管理學界有句名言，“If you can’t measure it, you can’t manage it!” (如果你不能度量，還談什么管理!)，BSC就是將企業戰略落地進行度量的指標體系，一般說來，可以用1423N來描述企業BSC指標的建立過程，即一個戰略，4個維度，2個方法，3個步驟以及N條規則。
一個戰略：建立企業愿景與戰略目標
根據德魯克的研究，企業愿景即企業是什么，企業未來要達到的目標。而企業戰略是一個企業自上而下的整體規劃，用來獲得核心競爭力的一系列綜合、協調的約定和行動。
四個維度：建立BSC考評體系的分解維度
通常情況下，在BSC最頂層采用四個維度進行企業戰略承接，這四個維度包括：財務方面、客戶方面、內部流程方面以及員工學習與成長。
兩個方法：建立BSC考評體系的方法
BSC中的兩個方法是在指標體系建立時的“自頂向下(Top-Down)”和指標考核時的“自底向上(Bottom-Up)”方法。
制定完整的企業績效考評體系，需要從企業戰略出發，覆蓋企業的所有部門以及所有工作崗位。在進行指標體系建立時，需要在企業的每個部門層次上按照四個維度層層分解，并注意每個高一級部門的指標，都能在下級一個或多個部門的指標中得到分解和承繼，這種分解可以一直到最基層的組織，以及每一個工作崗位。
與指標制定時自頂向下的方法相反，BSC方法在指標體系應用考評時，采用自底向上的方法。即先從最底端的工作崗位(個人)的評估結果監控及數據收集(采用IT系統或者手工方式)開始，逐層向上，最后形成對于整個公司的BSC績效體系的評估結果。
三個步驟：建立BSC考評體系的步驟
根據上述分析，從公司維度的BSC指標，分解到部門，直至分解到工作崗位的指標，是一個逐漸量化的過程，這個過程需要對于每個層次工作有深入了解并能夠理解公司戰略的人員協同完成，形成完整的BSC考評體系，這項工作一般分三個步驟完成。
步驟1：分別需要熟悉公司級戰略以及公司財務、客戶、流程及員工學習和成長的人員進行從戰略到公司級的指標分解。
步驟2：分別需要熟悉事業部門戰略以及事業部門財務、客戶、流程及員工學習和成長的人員進行從戰略到事業部級的指標分解，并承接公司相關指標。
步驟3：分別需要熟悉下屬部門戰略以及下屬部門財務、客戶、流程及員工學習和成長的人員進行從下屬部門戰略到下屬部門以及部門內所有崗位的指標分解，并承接事業部級的相關指標。
N條規則：建立BSC考評體系的指標選取規則
(1) 指標體系整體選取規則：根據Kaplan以及Best Practices公司在1998年所做的一項32家成功導入BSC的組織的獨立研究，給出了以下體系指標選取規則：
● 平衡計分卡上應有80%左右的指標是非財務性指標;
● 公司級組織中的平衡計分卡指標數量應該在20——25個;
● 公司級組織中典型的指標分解如下：
財務類：5個(22%)
客戶類：5個(22%)
內部流程類：8——10個(34%)
學習與成長類：5個(22%)
(2)指標體系層級分解選取規則：根據筆者經驗觀察，在一個“公司-事業部門-下屬部門-工作崗位”組織形態下的BSC指標分解，各個層級的指標數量以以下所列數量為宜：
● 公司指標在20個左右;
● 事業部及下屬部門指標在12個左右;
● 每個工作崗位考核指標在5——7個。