綜觀企業績效考核的風云變幻，銜接企業使用績效考核的實際過程，只有科學的“績效考核目標計劃、成本控制、急、暢、準的信息流、新穎的管理理念、精銳的人才應用”才是現代企業管理競爭的強力后盾。
企業如何擺脫績效考核的“對弈”
績效考核不單單等同于績效打分或績效獎罰，科學的績效考核銜接正確的操作思路才有助于企業擺脫員工與企業之間的對弈。
企業在績效考核時往往會陷入一個對弈的怪圈：被考核者為了獲得更高的績效評價會千方百計地粉飾自己的工作成績，回避工作中出現的種種問題，而考核者則會想盡辦法挖掘員工在績效考核當中隱瞞的問題，很多情況下考核都不歡而散。這樣的考核，不僅不能夠幫助企業改變原有的管理模式、解決問題，為企業在以后的發展戰略目標管理中鋪平道路，反而會造成考核者與被考核者之間的不信任，使績效考核形同鏡中花水中月。
作為企業要想改變考核與被考核之間的對弈;
第一步：認清考核目的，改善運營不良;
作為企業管理者應當明確績效考核的最終目的是“實現運營不良改善”。目前，許多企業績效考核的最大的問題是，雇員對“績效考核”在概念上存在著普遍性的錯誤理解。就連績效考核提昌者也只是少數人才能真正認識到什么才是正確的績效考核，其余大部分人員都將績效考核等同于績效打分或績效獎罰，這是一個很嚴重的誤區。而更為嚴重的是，過分關注打分或獎罰使得績效考核衍生出明顯的利益導向，員工關注于考核后能拿到多少工資，打出來的分數會令自己損失多少利益。這樣就使得績效考核失去了其最終目的——績效改善，淪落為上下級討價還價的手段，甚至出現了為了取得高分在目標權重設置上做手腳的現象，使績效考核變成了一紙空文。
事實上，績效考核的目的決不僅僅是劃分獎金，它是一種全方位的企業運營管理工具，其目的有以下幾點：
一、明確績效考核的目的，考核不是為了獎罰，是為了更好的運營管理工作，進行預防、排查、改善不良、提升員工作的工作效率。
二、明確企業對于員工的期望，加強管理者與被管理者之間的相互理解和信任。
三、為薪酬、福利、晉升、培訓等激勵政策的實施提供依據。
四、增強員工對公司的認同感和歸屬感，有效地調動員工工作積極性。
五、提高管理者的綜合能力與員工的工作能力。
因此，設置公平合理的目標權重是績效考核的基礎。
第二步：抓大放小，突出重點;
很多企業績效考核的過程十分的繁瑣，事無巨細都在考核范圍之內，考核目標少則七八十項，甚至上百項，考核者和被考核者都十分疲憊，考核工作亦失去了重點。采用KPI則可以很好的解決這一問題。KPI指的是關鍵業績指標，其最大特點是抓大放小，突出重點，并強調人為性。
在KPI考核體系當中，不僅舍棄了一些細枝末節的非關鍵性指標，同時，也把很多關鍵指標進行了量化，主觀性打分的指標大大減少，客觀性的量化指標比例上升，用簡單的表格描述不同崗位當前需要面對的主要任務，體現出管理中“突出重點，強調人為性”的原則。
基于KPI來進行績效考核的改進，不僅抓住了重點問題進行分析，縮短打分的時間，而且將考核者與被考核者的注意力從績效打分轉移到績效溝通上來。
除了設置KPI指標，合理設置考核頻率也是提高績效考核有效性的手段。從原理上來說，考核頻率越頻繁，則考核效果越好，但是在實際操作中，過多的績效考核會占用管理者大量的時間，甚至會出現考核面談中“沒啥可談”的情況。一般而言，中級層雇員考核事項少，工作變化多，適宜月度考核;高層管理者的工作任務跨度大，考核項目多，適宜進行季度考核。當然，實際操作中，也要考慮行業狀況和崗位特點，例如房地產企業的任務跨度大，適合較長的考核周期(較低的考核頻率)，零售行業業績變化大，有些崗位可以采用周考核。還有一些行業甚至可以采用非等分時間的考核，例如空調銷售企業，一年當中可以分為幾個銷售季節，長可至三個月，短可以到幾周，按照這樣的銷售季節進行考核，更為合理。