1、周邊績效概念的提出。
長期以來，組織績效考核主要關注任務績效，但20世紀90年代以來人們逐漸意識到，還需要考慮員工的人際互助、利他行為、對組織的忠誠以及奉獻精神等柔性指標。這些柔性指標與完成員工的工作本身沒有直接的關系，難以測量，但卻切實存在，并影響著部門或組織的整體績效。這些柔性指標所反映的行為均是由員工自發表現出來的、未被組織以正式的文件規定而且組織不付酬，屬于“周邊績效”的范疇。Borman和Motowidlo(1993)首次提出了周邊績效的概念，認為績效由任務績效和周邊績效兩部分組成。周邊績效的概念提出來以后，在理論和實踐界均引起了廣泛關注，引發了大量的研究。
2、周邊績效特點和國內外研究。
周邊績效是在周邊行為的基礎上產生的。周邊行為包括組織公民行為、親社會行為、組織自發行為、進諫行為等，其特點是：不在職位說明書的正式描述中，不被組織正式的獎勵或懲罰系統所確認，即：履行了不會受到獎賞，不履行也不會受到懲罰。周邊績效不直接貢獻于組織的技術核心，也不被組織正式的獎懲系統所覆蓋，但它構成了組織的社會、心理背景，能夠促進組織內的溝通，營造良好的組織氛圍，能促進和催化工作活動的開展與完成，有利于提高整個團隊或者組織的績效。進入21世紀，隨著組織結構扁平化以及團隊工作方式的興起，組織越來越重視員工的合作、互助、首創精神和工作干勁，周邊績效的作用越來越凸顯。
研究表明，周邊績效是個體績效的一個獨立組成部分，能促進員工績效的提高;周邊績效可以劃分為工作奉獻和人際促進兩個子維度。國內學者的研究內容包括周邊績效的結構、周邊績效對總績效的影響等。但無論如何，他們在以下觀點上都是一致的：周邊績效是員工績效的重要組成部分，企業的正常運轉離不開周邊績效，周邊績效能提高員工和企業的整體績效。
周邊績效對晉升的影響
晉升是組織根據有關原則對組織成員進行提升的制度和措施。對于個人來說，追求晉升是自我價值實現的驅使，是個人素質和能力增強的自我肯定，是個人工作付出及成果得到組織認同的期望。對于組織來說，晉升是選拔和發現人才，實現新老交替的重要途徑。正是由于晉升對組織和個人來說都如此重要，研究影響個人職位晉升的因素有著非常重要的意義。
就目前對影響個人晉升的因素的研究而言，主要集中在年資、學歷、能力、功績(績效)、人際關系(血緣)等方面，周邊績效對晉升影響的研究并不多，特別是在國內還鮮有相關的理論和實證研究。
1、周邊績效與晉升正相關。
一些研究表明，周邊績效與晉升是顯著正相關的(Huietal.，2000)，員工的周邊績效是管理者給員工高評價、晉升和加薪的重要依據之一(Carmelietal.，2007)。將各種理論總結起來，原因如下：
(1)上級的回報心理。
所謂回報心理，是指雖然員工可能并不是任務績效最好的，但由于他表現出了許多有利于部門或組織整體績效的周邊行為，上級會出于一種回報心理將該員工加以提拔，這在信奉和推崇集體主義、奉獻精神的東方社會更為明顯。
(2)暈輪效應及印象管理效應的影響。
周邊行為豐富的員工，經常表現出加班加點、主動助人、自覺維護組織形象等行為，這會給領導或組織其他人造成暈輪效應，從而在晉升決策中處于有利地位。
印象管理是指員工通過一定的方式，影響或控制別人形成對自己印象的過程。通俗地說，就是有意識地使他人形成對自己的某種印象。無論員工刻意還是無意，表現出周邊行為，可以給別人留下好印象，進而有利于他的晉升。
Hui，Lam和Law(2000)以某跨國銀行的293名出納員為研究對象，結果發現周邊行為越多的員工得到晉升的可能性越大。郭曉薇(2005)調查了9家企業的188名員工及他們的上司和同事，結果發現，周邊行為較多的員工在主管那里得到的評價明顯優于同事的評價，領導者是組織資源的分配者，得到他們的好評必然能夠在晉升時給該員工帶來好處。
(3)通過提升員工的最終考評結果而產生影響。
在組織正式的績效評估中，周邊績效通常不在評估內容之內。但是，在實際操作中績效評估往往并非完全客觀的定量評估，它受到評估者主觀因素的影響。對那些經常表現出周邊行為的人，評估者往往傾向于給出比他實際工作表現要好的評價。例如，有研究表明，在績效評估中，管理人員不僅考慮周邊行為，并且經常獎勵這些行為。在對銷售人員進行評估時，雖然許多經理將客觀的銷售量作為主要的評估指標，但是銷售量不是他們考慮的唯一因素，在許多情況下，經理會考慮銷售人員的其他方面的行為，也就是對組織的有效運轉有貢獻的那些周邊行為(Borman&Motowidlo，1997)。由于員工的績效評估與晉升是高度相關的，在績效評估中得到高分，有助于個人晉升。
(4)通過促進組織整體績效的提高而產生影響。
雖然周邊績效是角色外績效，但它構成了組織良好的社會和心理背景，能夠促進組織人員的溝通，降低緊張的情緒反應，營造積極向上的工作場所文化和健康的組織氛圍，對組織的運行產生潤滑、修正與和諧作用，促進和催化工作活動的開展與完成，有利于組織績效的提高。即周邊行為發出者的任務績效并不一定高，甚至周邊績效會在一定程度上影響他的任務績效，某種意義上發揮了“人梯”的作用，但是他的周邊行為卻對他人工作任務的完成、對整個組織績效的提升有積極的促進作用。很多研究證實，周邊績效確實可以提高組織的有效性(Podsakoff&MacKenzie，1997)。
因此，雖然周邊績效可能沒有直接帶來員工個人任務績效的提高，但他所展現出來的周邊行為促進了組織的發展，從這個角度考慮，周邊績效有利于個人的晉升。
2、周邊績效與晉升負相關。
如上所述，周邊績效是一個褒義詞，但近年來的一些研究也開始注意到周邊績效對個人績效和職業發展的一些負面影響。
(1)周邊績效升級效應破壞組織氛圍，影響組織績效。
所謂周邊績效升級效應，是指組織成員出于某種目的過多地表現周邊行為，演繹成了積極性或忠誠比賽，給其他人帶來巨大的身心壓力，破壞了組織的輕松氛圍。如果員工都以一種功利的目的展現出周邊行為，這將給組織其他成員帶來巨大的工作壓力和心理壓力。另外，周邊績效意味著要付出更多的努力，花更多的時間和精力在超出本職工作以外的工作上，如果組織成員將很多的精力放在做職責范圍之外的工作上，他們會感到角色模糊、身心疲憊。周邊績效作為一種工具性的手段，增加了組織中的政治行為，容易引發成員的不和諧和員工之間的沖突，最終影響組織的整體績效，進而影響員工個人的職業發展。
(2)無關的周邊績效阻礙了個人職業發展。
每個人的時間和精力都是有限的，作為一名組織成員，從事較多的角色外行為，必將在某種程度上對本職工作產生影響。當然，這種影響由于受所從事工作的性質和周邊行為的類型不同而不同。有的是積極的影響，會提高個人的績效;有的是消極影響，會降低個人績效。對員工的職業發展也一樣，有的促進晉升且晉升速度明顯，有的反而阻止一個人的未來發展。不能認為周邊績效一定會有利于員工績效的提高和晉升進程的加速。對此，Smith、Organ和Near(1993)的解釋是，周邊績效可能更多地與他人的績效相關，而不是自己的績效相關，周邊績效有時候甚至要以犧牲個人的直接產出為代價。
晉升對周邊績效的影響
晉升對周邊績效的影響也呈現出正相關和負相關兩個方面：
一方面，當周邊績效只是一種為了達到晉升目的的策略工具性行為，那么一旦晉升目的達到以后，周邊績效將減少。研究發現，有些員工會將周邊績效當作獲得升遷的一種手段，他們在組織做出升遷決定之前，會展現較多的周邊績效，這使他們比那些展現較少周邊績效的員工更容易獲得升遷。但是，在獲得升遷之后，會因為目的已經達到而減少周邊績效的展現(Huietal.，2000)。
Bolino(1999)指出，展現周邊行為較多的員工也許未必是關心他人和組織利益的“好戰士”，有些是要提升自己形象的“好演員”。在這種情況下，員工展現周邊績效只是為了給上級和同事留下好印象，當員工覺得目的已達到而不用再繼續扮演好戰士角色時，周邊績效隨之可能減少。另一方面，研究也表明，組織公平、工作滿意度、組織承諾和領導支持有助于催生周邊績效。而晉升作為組織公平和工作滿意度的重要內容，如果員工感受到的晉升是公平的，那么就會增加員工的工作滿意度和組織承諾，未被晉升的員工更傾向于表現出周邊行為，為以后的晉升創造條件;而通過公平的評價得到晉升的員工也很可能會繼續表現出周邊績效。所以公平公正的晉升有助于組織成員展現周邊績效。
啟示
1、組織的角度。
對組織而言，周邊行為是組織機器正常運轉的“潤滑劑”，一個沒有周邊績效的組織要想取得成功是難以想象的，周邊績效對組織的生存和發展非常重要，因此組織應該鼓勵這種行為，需要通過晉升等方式廣泛地激發周邊行為。其次，周邊行為是一柄雙刃劍，晉升時要全面考察員工的周邊績效，不要讓本來應是員工自愿的周邊績效變為不得不背負的沉重負擔。最后，在晉升時要區分印象管理的周邊績效、工具主義的周邊績效還是員工自發的周邊績效，營造健康積極的組織氛圍，體現晉升的公平公正。
2、個人的角度。
首先，周邊績效對晉升至關重要，但并不是說周邊績效越多越好，而是要在周邊績效與本職工作之間找到一個平衡。如幫助同事，雖然看起來只花了一點點時間，但長期來看，可以利用這些時間把本職工作做得更好。如何在周邊績效和本職工作之間分配自己的資源(比如時間)，這是每個員工必須認真對待的問題。在時間分配上小小的區別，在長期的職業發展中，可能被放大，從而帶來累積的優勢或劣勢。若時間分配不合理，其長期結果可能是更低的生產力、更少的晉升或更慢的職業發展。其次，從職業發展的角度來說，員工應該更多地從事與自己的本職工作相關度高的周邊績效，這有利于員工的晉升和未來的職業發展。